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标题: 单品引爆必须具备的五大法则 [打印本页]

作者: liuzongyang 时间: 2015-7-5 22:47
标题: 单品引爆必须具备的五大法则
单品如何做爆品已成为智能硬件领域的重大命题，我认为做单品爆款必须具备三个最基本条件：

条件一：硬件产品价值观

最核心的一条是用最顶级的物料、芯片、材料、工艺，并踩着成本定价。刚开始做手环时我们核算成本接近80元，当时全球第一第二第三最便宜的卖99美金，还有129美金、199美金，到中国市场折合人民币为699、1000、2000元，我们面临一个定价诱惑，离80最近的定价是699，定99就可以封杀市场，而且有20多元利润可赚，为何要定79？

当我们做完小批量后，从产品功能上而言，不需要用全球顶级芯片和材料，可以替换成部分国产优秀材料，比如说三星、诺基亚用过的材料也不错。我们工业团队跟我说，产品成本80元，如果在芯片上省钱，立刻就有10元、20元的利润，而且不影响功能，为何不做？

这两个问题摆在我们整个核心管理团队面前，最后只有靠价值观来解决。价值观听起来有点虚，但它是我们团队在过去长时间对市场的思考，最后总结出来的痛苦经验教训。比如我们牵手小米，很重要的原因在于价值观、方式方法上趋于一致。所以我们必须这样对待：第一，必须选用全球顶级的器械和材料；第二，我们不要299，要做就做79，踩着成本定价。

条件二：找最合适供应商，而不是找最大

做硬件需要找代工厂、电池厂等一系列供应商，自然而然会想到找一些国际性大型工厂。但容易遇到一个问题，大型工厂如何与创业团队匹配。以小米手环为例，早期我们通过小米介绍找到国际上一家一流代工厂合作，当时感觉良好，他们也拍着胸脯说一定用最好的团队全力支持我们，而且签定制造协议。干了一个多月之后我觉得心里不踏实，于是下到生产线去看，尽管生产线是秩序井然，但一开会讨论，就面临成本居高不下、供货不及时、良品率低等问题。

经过与配套团队深入交流，我发现他们不是制造商派来的顶级团队，真正顶级团队还在忙着给欧美顶级品牌干活，根本没有时间管我们创业公司的事。后来我们赶紧找第二家合作伙伴，没有再找大型代工厂。从逻辑上来说，你不知道产品能否打爆市场，代工厂理所当然用最好的资源，去配合全球最好的品牌生产，不会用顶级的配合你。

所以我们的理念是希望找中型甚至小型的供应商来配合。当与他们团队讨论完，发现双方可以做非常紧密的配合，他们动用公司最好的资源，最终产品很快实现低成本和高品质，有效控制成本和保证出货量。我们的原则是千万不要找与公司体量不匹配的所谓顶级制造商，这个极其很危险。

条件三：人人都是产品经理

有一次，我去小米采购部与财务经理对接帐目和货款，但与财务经理对接前整整两个小时，双方没谈一句财务的事，一直在谈抓住小米手环软件、功能等产品体验问题，交流结束后对方说给我发一封邮件，把刚才讨论的问题全部详细罗列下来，当时我很震撼，很奇怪一个财务经理为何如此关心产品。

回到公司我与团队说，不是只有研发人员才能对产品说怎么改，不管是财务、行政还是市场人员，所有人都有资格对产品提建议。作为一个所有人用的产品，本身越不懂的人，越应该对产品用起来很方便感同身受，这样产品才具有爆品潜质。之后整个团队疯了，吃加班餐成为产品和技术最痛苦的时候，因为管饭管加班的后勤大妈在一旁唠叨产品出现新问题。

产品人员的痛苦造就小米手环打爆市场的基本条件，因为所有产品改善点都是普通人发现问题。如果做硬件产品，就更应该体现这种人人都是产品经理的精神，这是产品能够成功的重要理念。

打造做爆品有一系列法则，对于小米手环引爆市场，我总结共有五大法则：

法则一：竞品差异化

不管是传统产品还是互联网产品，产品竞争太激烈，在这么激烈的市场竞争格局下，如果你不是第一个做，也不是最有实力的，当然要讲差异化。这差异化不是故意去找，而是找痛点，找你还没有解决的最大痛点去解决，这就是你成功的第一条法则。

在我们做手环之前，全球第一、第二、第三的手环，他们最多用一个星期就没电。用户买一个新产品，兴奋点也就是一个星期，没电之后就扔家里，第二个星期又要充电，造成部分用户流失，这种可穿戴产品会导致用户购买3个月后不再使用，产品面临失败，更谈不上口碑。我们发现现实使用时间这个用户痛点，于是让小米手环使用一个月还有电。

用户一开始都不相信，当用户真的购买产品使用后，发现超出原有预期，不是一个月而是45天，甚至网上有人贴出使用3个月到100天，远远超出用户预期，这个差异化的点构成我们的竞争优势。所以首先要找差异化，不是无中生有，而有痛点的差异化。

法则二：做好产品定位

一开始我们想，手环不是用户刚需，小米手环开卖时很多人问我有何用处，它不像用户天生知道移动电源用处，于是我们想为这种智能可穿戴品类找好定位。最终我们想到做手机配件。小米投资华米，我们应该充分利用资源，现有资源是小米手机海量出货量，去年小米手机卖出6000万部，利用用户群来带动手环的销量，于是自然而然想能否像小米耳机、小米移动电源做成手机配件。

不是我们宣传它是配件，用户就会认为配件的合理性，向用户推荐时不一定买单。所以我们想方设法加入为用户创造价值的功能，第一个是来电振动，食堂吃饭吵得一塌糊涂，手机放在包里来电听不到，这是用户普遍痛点，于是开发来电振动。用户数据显示，苹果手机用户占一半，他们购买手环的原因是认为这是苹果最便宜的配件。

我们还想出另外一个功能，当小米手机靠近手环时，屏幕解锁是不用输密码的，直接认证解锁。雷军试用手环一个星期后，有一天把手环落家里，他每天看手机频率是120次，来来回回输入密码，结果一整天非常抓狂，恨不得让司机回去取手环。我们看到雷军有这个反馈，认为成功可能性极大，这种高黏性功能用户一定会喜欢，使手环变成手机离不开的配件。不要认为做手机配件很低端，找好定位是成功要则。

法则三：善于总结，找出产品独特性

小米手环作为小米手机的解认证工具，人体ID概念才逐渐成型，并不是一开始做小米手环就把整套战略写进去，而是一步一步做产品过程中不断思考。一开始差异化，然后做产品定位，再抽象概念后定位于人体ID。我们从ID理念延展开来，既然能够做手机的认证工具，那么也可以作为其他硬件产品的钥匙，自然而然想到智能家居产品，手环成为钥匙的前提是把产品做到极致，把所有路子都打通。

最近我们与蓝牙床头灯合作，用户痛点是看手机看书不小心睡着后忘关灯。手环是离人最近的物品，超过75%的用户24小时带手环，用户睡着时手环可以判断，给床头灯发出信号，用户睡着10分钟后台灯自动熄灭，有效解决台灯忘关的痛点。我们与美的空调合作，用户睡着后通过手环自动调节空调风量和温度。

既然手环可以与智能硬件连接，我们思考手环也可以与软件做认证。考虑到用户平时输支付密码麻烦，于是我们做了银行U盾的定位，第一时间想到与支付宝钱包合作，用户买彩票等小额支付，只要用手机蓝牙读取手环，相当于按苹果手机的指纹一样，即可安全地完成支付。小米手环从小米手机的认证工具，变成所有智能家居、智能硬件的认证工具，再变成大量第三方软件认证工具。

法则四：做产品有所为有所不为

回归到产品研发、设计和推广，团队资源有限，做产品不可能面面俱到，面面俱到的产品会带来没有一处强项，比如你周身全是刀，但没有一把是锋利的，这是做产品的忌讳，也是做市场营销传播的忌讳。做产品只需打通一个痛点，不要面面俱到。

做手环时我们面临很多纠结，要不要屏幕，要屏幕干什么，我们分析用户需求，超过15%用户要用屏幕看时间，但这不是所有用户最基本的需求。小米手环没有一个按键，也与产品定位相关，我们认为它是一个戴在手上的产品，能够智能地把人体状态告诉空调和台灯，不是把一个智能家居的摇控器绑在手上，想起来去按一下按纽。

理念、定位的不同，导致我们产品功能的选择，有了有所为和有所不为的选择。最终砍掉屏幕和物理按键，运用顶级材料和自主算法，让算法更精准，把智能控制变成无感控制，而不是让用户去按。

法则五：开放合作、借势发展

不要想什么都自己做，只做自己最擅长的部分，与别人擅长的部分优势互补。小米手环为什么卖到400万还不够卖？因为百度指数不断攀升，很多小米手环合作伙伴发布新功能，用户关注后觉得超值，于是购买小米手环体验，这是众人拾柴火焰高，通过很多合作伙伴一起把这个产品捧起来。你光靠一家公司，甚至只靠小米平台远远不够。

小米手环得益于它的天生关联性很多，与智能家居、支付、体育关联，所以后期我们大规模找各种合作伙伴合作，开放协议和接口，让更大第三方产品相互推广。比如，最早与MIUI合作，做出类似小额免密支付功能；尽管小米钱包与支付宝钱包是竞争关系，但我们秉持开放合作心态，与支付宝钱包合作，因为互联网公司不完全是竞争关系，而是你中有我我中有你，存在大量合作机会来共同发挥优势。

同时，我们与李宁合作智能跑鞋。一开始内部出现杂音，找一家做鞋的厂商合作没有技术含量，而且把利润让给李宁，不如植入一个运动模块，几天后这个意见被团队否决。李宁是体育品类上有积累的品牌，对用户运动理解透彻，其大量签约运动员不是我们一个中型公司所具有的优势，我们完全可以让出利润，一起分享用户和数据，事实证明与李宁合作非常成功，跑步运动每到周末挤满人。

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