昨天有人问我，怎样看待最近创业很火的现象，基本上一个idea再加几个人就能拿到天使轮。在O2O这个领域，我个人认为能长远做下去的公司在1%－2%左右，换个说法，98%的公司都会倒下。为什么这么艰难？因为资本市场太火爆了，目前你看到的大部分用户全是钱砸出来的。就像美国家政O2O的鼻祖Homejoy即将倒闭，很大原因也是与这个相关。那这些创业公司，到底应该怎样趟过这条泡沫笼罩的急流呢？
从产品的角度
先从滴滴说起，滴滴的产品逻辑很简单：我要去一个地方，发单，有人响应。但是在产品设计的细节上，就有许多地方需要考虑。
首先，你的场景是否真的客观存在？
不管你的O2O项目来自什么方向，大家基本都在解决一个传统的场景问题，将应用场景或者支付场景搬到互联网上，解决一些生活中的不便。但是这里面就会存在悖论：大部分的场景是人为臆造的，很多看上去没有那么强需求的场景也有不少人在用，本质是因为背后的补贴。资本市场的砸钱，给用户带来了优惠，所以用户选择使用。
这样一来，大家都有一个普遍的感受，你耗费大量时间、人力优化出来的产品方案都抵不过你多给用户优惠1块钱的吸引力。再直白一点，在O2O这个行业，真正涉及到用户的实体消费场景时，你的产品、技术在前期阶段是没有决定权的，根本决定权在于“钱”。
如果是按照砸钱这个思路继续往下走，你的产品基本就会挂掉。所以说，大家在做产品之前，应该充分考虑清楚你所设想的这个交易场景是否客观存在。
另外，你的用户人群是什么？
很多时候大叔大妈也被拉进来用某款产品，并不是说排斥这类人群，但是你培养一个50岁以上的人来习惯你这个产品的代价是非常高的。这时候你的受众人群，就需要通过数据搜取出来的。
定位是很重要的。一般情况下，除非你找到一个相当大众的市场，你的用户群才能是全体。包括滴滴快的现在的状态，用户群体也并不是全体，让一个50多岁的人来使用，是比较困难的，基本面向的人群还是20到40多岁。这样服务就需要围绕这部分主流人群来展开，你要判断一下你的场景是不是有问题。
再一点就是，你产品的交易场景是不是存在信息不对称性？
例如打车这个场景，站在今天来看，你会认为这是理所当然，用一个软件来帮你叫车。但是，退回几年前，刚做这个项目的时候，每个人就会有疑问：我现在路边伸手拦车已经很方便，真的需要这样一个软件来帮我叫车吗？
但其实，这个产品解决的是在特定场景的问题，比如说，高峰时期、下雨时、所在位置偏僻或者用车时间为凌晨等等。也就是说在一些特殊场景下，当很多问题没有被解决的时候，这里面就蕴藏着很多可做的东西。
但是大部分情况，我们是看不到这样的空间的。例如家政这个事情，一键叫阿姨上门服务，这个逻辑听起来很合理。然而实际中，当阿姨上门后，第一件事情就是让你记住她的电话号，下次直接给她打电话，她会给你优惠。也就是说，这块市场确实存在信息的不对称性，但是获取这种信息并不一定要用app来满足，我有一个电话号码或者去百度搜一下，这个事情就解决了。所以，这就是人为臆造出的一个场景。而用户的使用频次又不是很高，那么这个app的价值对用户来说就很低。
那在这种场景下，为什么很多产品会火呢？火起来的原因在于高额补贴。正常人在这种大力度优惠的情况下都会选择使用一下，但是撑下去就比较困难。
如果上述问题都能解决，那就进一步再看产品设计。
就说用户叫车，需要把订单推送给司机，最简单的设计逻辑就是以人为中心，按照距离画一个圈。但如果产品真的这样上线，就会存在很多问题。比如说，在南京，有长江横穿，人在江边叫车，画圈推送到了对岸的车，需要几个小时才能开过来；再或者，北京西直门桥，从凯德mall叫车，车在桥上，从空间上离我很近，但从桥上绕下来，需要20多分钟……像这一类的特殊问题，就是关键的用户体验，也是产品上线之前，要与数据相结合多关注的。
在产品上线之后，需要扩充内容的时候，也要依赖于数据。像滴滴上线的快车、专车、顺丰车等，在价格上是做了很多区分的，主要是因为针对的消费人群不一样。而这整个的竞价体系的建立跟数据都是紧密绑定的。
从运营的角度
在一个创业公司刚起步时，运营需要肩负市场、商务等很多角色，钱的投入也不是很够。运营就需要通过数据来控制公司的投入、收益比。当然，对于重资本运作的公司，可以一直烧钱，但是滴滴快的会想钱烧完了怎么办。
这里可以先回忆一下，BAT、360等一代互联网公司靠免费起家，基本都是用了10年时间做到巅峰状态。
而现在的移动互联网时代，不仅免费，还要花钱来培养用户的习惯。也就是说，资本市场已经等不了下一个10年，太慢了。站在投资方或者公司老板的角度来看这个事情，其实是很划算的：我花了钱，养了这么大的用户群在，同时也培养出了用户习惯。
这种用户习惯的养成不仅因为使用方便的问题，也有一部分是钱在驱动的，这是利益驱动下被动养成的。这对于创业公司意味着什么呢？就是获取用户的成本比以前大大增加了。并且会出现不补贴用户就会流失的现象，这也是之前提到的伪场景。所以现在很多拼的不是运营能力，而是有没有足够的资本运作能力，能砸出一个市场。对在公司里面做运营的同学来讲，就更要慎重、慎重再慎重。
滴滴快的高峰时候每天需要花掉一个多亿来做补贴，这是什么概念？美团一年的收入还不到10亿。虽然我们用了高补贴来砸市场，但这并不意味着我们不需要考虑花钱成本和花钱效益。那这一步就是运营更要做好的，特别是一些数据驱动的模式，因为跟钱直接相关。
举个简单的例子，打车红包，有人收到的钱多，有人收到的钱少。其实，这一块在运营的时候，会先把用户分为几个群体：“土豪群”——发不发券，我都用很多；“正常人群”——发的券越多，我用的越多；“屌丝群”——发了才用，不发不用。那运营策略应该怎样设计？
对于土豪用户，可以直接不用发了；对于普通用户呢，还是需要发一些的；对于屌丝用户呢，这里就会存在争议。首先要明确，运营的目的第一就是保证用户在增长，第二就是保证用户的活跃度。所以对于屌丝用户呢，这个券还是要发的，不过额度可以适当下调一点来降低运营资本。因为我们总要培养新的用户进来形成这个用户习惯，目前的这个屌丝群体可能存在这样的一个转换情况：上大学的学生生活费固定，需要考虑成活成本，你发券我就用，之后他们就工作了，打车变成普遍的事情，这时候你还是需要花钱去让他养成习惯。但如果此前他已经有这个意识的话，那就会很自然的切换过来了。
也就是说产品的用户群其实在不停的更新迭代，这个是很关键的一件事情，产品的用户市场每天都在改变，相应的，数据也应该是不停更新的。而，运营的本质就是提高公司产出跟投入的性价比，所以你要利用数据来制定你的运营策略，发券就是一个典型的例子。
还有个应用的例子就是漏斗图，漏斗图记录的是用户在你这个平台上流失或者说流转的状态。对传统网站来说，我打开百度首页有多少人，再搜索打开你这个页面有多少人，再继续往下打开页面，这样人数一定是递减的。在产品上，就是有些用户会打开app第一眼就关闭不再用了，这就是第一次流失；继续使用的人，在打开某项功能时，觉得与之无关就走了，这是第二次流失；剩下的觉得这个app对我有用，但是交互上、体验上很糟糕，决定不再用，这便是第三次流失……对于初创团队来说，这个流失数据是尤为跟关键的，你必须要知道你用户流失的原因。
之前也有聊到一个初创团队，每个月用200w来拉新，拉来的新用户有5k多，但流失的用户有4k。这里有个问题，用运营的钱在拉新的时候，如果老用户流失严重，对公司来说是得不偿失的，往往大部分团队并不重视。
假如你的用户一个月从100w做到150w，但留存和活跃的用户一直是20w，那么这个用户增长其实没有太多意义。在运营这一块，不能把自己局限在一个产品上，应该多站在商业的角度去思考，就是要用最少的钱做最多的事情。
从商业的角度
对于把用户体验放第一这件事情，除非是个巨型公司，产品多年可以不考虑盈利问题，或者你只是一个一线的产品经理，只需要考虑怎样去设计、迭代产品。否则，你就应该跳出这个故事，从外围来看这件事情，那么你考虑的第一要素应该是整个商业模式是否能赚钱。
商业模式这个概念在国内互联网中被提到比较贫乏，这也是我本人认为，很多创业者被带到坑里出不来的原因。
一个按钮的颜色或者位置，对于初创团队来说并没有那么重要，重要的是商业层面的事情。你应该首先考虑你做的这个事情，在社会的正常运营过程中，是否合理。其实，很多创业都是很违背逻辑的。
创业是在做什么？应该是创造一种新的商业模式、商业逻辑，而不应该只在做一款产品。想清楚这个很关键。
讲到烧钱，滴滴快的目前也在烧钱。但这个模式不是由滴滴打下来的，最早可以追溯到07、08年的视频网站，像土豆，优酷，YouTube。YouTube已经被收购，土豆、优酷也是苦苦支撑了很多年，目前盈利模式不太明确。视频网站烧钱主要由于硬件成本太高、版权成本太高，他们为用户的免费行为付出了昂贵的代价，现在走不出来，因为用户在这10年中已经被养成了不付费的“坏习惯”。
短期来看可能是获利的，但长期来看，所有人都在为这件事情付出代价。第一资本方没有获利；第二视频网站没有获利；第三用户短期看视频确实免费，但由于视频方投入较少，用户体验的改造是非常缓慢的，也就是说用户体验可能被延后了10年。这种做法，是不利于整个视频行业的发展的。
烧钱是从视频开始的，第二次就是团购。当年的百团大战，只有美团活下来，因为美团只做了一件事情。当时，所有的团购网站和商家结算的时候都有个结算系统，周期一般是一周，慢的甚至一个月，而美团将结算系统优化为一天，所以后来商家都只愿意跟美团合作。这个故事背后的逻辑，就是钱对每个人来讲是很重要的，尤其是钱在我自己的口袋里是很重要的。
这也是个商业逻辑，你在做事情的时候，要考虑到你的合作方的商业成本，包括他们赚钱的方式是什么，所以美团干掉了其他的对手。也就是说，真正具有杀伤力的商业模式，是因为你建立了一个良性的、共赢的生态系统，你靠你的这个生态体系在打你的竞争对手。
有一篇我很赞同的文章，里面就说，传统互联网行业只剩下“汤”了，近几年用传统模式做成功的互联网公司只有一家——今日头条。因为他们是在赚钱的，也不让别人投资，闷声发大财。他们在做的这个事情很简单，01年就可以做，拿来现在做也很成功。
那为什么O2O行业赚钱很难？因为你涉及的方太多了，比如你是一个互联网营业方，还有传统行业，还有传统行业相关的运营方，你是几个方在做这个事情。大家都在建立一个良性的生态系统，这个时候就看谁对各个利益方的细节把握比较到位了。
这就回归到了商业的本质，就是“剩余价值为零”。也就是说，用户的心理预期和我实际付出的价格是一样的。站在商人的角度，意味着每个用户都被我剥削的淋漓尽致，这才是完美的商业模式，而且是在用户情愿的前提下。
如果在打车这个行业，不考虑市场竞争和补贴的情况下，要建立一个商业模式应该怎样做？
平常上班在不着急的情况下，按照传统的定价是没问题的。假设刚好巨星来工体开演唱会，晚上10点结束，突然又开始下暴雨……这个时候，对于大部分司机来讲，他们在这个强场景的情况下并没有赚到更多的钱。实际上，用户在紧急需求的时候，我其实是可以要更高的价格的，例如景点的小卖部。
但在交通领域这个逻辑并不存在，大家一直都是按照传统的定价来。司机在空跑的时候，也没有人支付他们这部分钱。抛开互联网，但从经济上来讲，这就是不合理的，理论上强需求应该获得更多利润才对，然而并没有。
这就意味着，传统的交通领域的定价是有很大的浮动空间的。就像uber在美国是会经常调价的。
那就来了新的问题，应该调多少？什么是刚才提到的剩余价值为零？用户的心理预期到底是多少？
这就是价格体系的问题，怎样摸索最理想剩余价值的点在哪里，这是个很困难的事情，没有什么算法可以一步得出，都是靠市场的摸索出来的，可能需要几个月甚至更长的迭代周期。这些都应该靠数据来驱动。
对于一个O2O行业的创业公司来讲，前期更多的拼的是资本，再往后就是靠数据运营能力也就是说控制成本的能力。首先你需要是一个商人，其次才是产品经理等其他角色。
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