社区O2O领域11条军规：
军规一：全世界都没有成功可复制的经验，一切都需要立足社区自主创新
社区O2O是一个极具中国特色的概念，虽然物业管理最早发源于英国，Nextdoor项目在美国已发展的如火如荼，但是社区O2O却是中国物业管理现状和目前中国商业生态体系所形成的一个全新市场。
军规二：不是每个房地产和物业企业都适合转型做社区O2O
目前国内整个房地产和物业企业行业都如同打了鸡血一般，只要谈“互联网+”企业转型和产业升级就是做社区O2O。虽然目前以打造和包装社区O2O概念在香港和国内新三板挂牌上市的企业已达10多家，但是绝大多数企业只看到了他们光鲜的一面，而忽略了他们转型社区O2O过程中的艰辛。在移动互联网时代，作为传统行业的房地产和物业企业们产业转型和升级的道路有千百条，虽然社区O2O是至关重要的一条，但不是所有的企业转型做社区O2O都能够获得成功。
军规三：学标杆、傍大款、谋定而后动
标杆的力量在于，在试图转型社区O2O和产品升级以及提升服务品质的过程中，我们能够学会很多。成功时有经验，失败时有教训，一次成功的转型背后可能会有很多次的失败和血泪。社区O2O最终决胜的关键是在于线下服务体系标准化和品质的塑造。随着社区O2O大热以及 BAT和京东对社区最后100米物流体系和线下服务的重视，“得社区者得天下”已成各路诸侯的共识。社区O2O这块蛋糕最大块必将成为电商巨头与金融巨头联手博弈的囊中之物，所以将会给手握大量优质客户资源和社区场景的中小型社区O2O企业带来更多的选择和谋划。
军规四：创新是每个社区O2O企业最好的武器，企业掌门人必须要有预见性
对于目前正处于奋斗中的社区O2O企业和筹备转型社区O2O的传统企业而言世界上根本不存在所谓的成功秘诀，很多所谓成功的社区O2O企业精心包装的宣传更像是自我吹擂的文学作品，并不具备任何实际性的参考价值。必须要通过创新来做社区O2O，大家作为后来者，只有创新才有机会。企业的创新应该是全方位的，产品、运营推广、公司组织架构、合作渠道、PR推广方式等方方面面皆可创新，皆需创新。每一种每一次的创新都是提升自我在社区O2O领域竞争力的武器。企业掌门人要有意识地为创新构建一个合适的成长环境。
拥有扎实的物业服务经验和落地的互联网思维，是社区O2O企业每个掌门人获得预见性的基础。对于目前的社区O2O领域而言，不管是彩生活、万科、长城还是平安以及互联网创业团队也好，其实大家都处于同一起跑线上，没有任何一个企业自己敢打包票可以一帆风顺走到底，所以企业掌门人必须要有预见性，能否预见未来极其考验掌门人的功力。
军规五：做好社区O2O必须要靠团队，核心骨干必须得自己培养
不管是转型社区O2O也好创业做社区O2O也好都是一个系统工程，需要一个配合默契的团队来共同努力。管理的根本其实就是通过人来做事，人对了事才好做，好的企业掌门人应该把90%的时间放在找人和培养人身上。让每个直接下属的岗位都由合适的人来担任。决胜社区O2O到最后必须得靠自己的核心骨干，前期虽然职业经理人和空降兵能够解决一部分问题。但是企业创始人必须要把培养自己的骨干放在战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，创造一个有机的培养体系，有意识地培养自己的核心骨干。
军规六：初创和转型社区O2O的公司，能够活下来就是战略
社区O2O，回归到一个核心问题，不管你是转型也好还是初创也好最重要的就是做最简单的事情即做社区O2O领域最肥的一块市场，围绕一个主题一个中心思想去做一件事情。做最简单最让团队带感的事情。尤其是转型做社区O2O的一些传统企业千万不要听信目前市场上一些毫无实际操作经验的专家学者或者培训机构的教诲，那些书本式教条式的改革，难道不都是在耍流氓在扯淡吗？现在大家常说：往往上完商学院最大的收获就是公司倒闭了……同理在社区O2O领域亦如此。所以社区O2O企业千万不要做一些大战略的事情，没战略的时候，活下去就是最大的战略。
军规七：得产品经理者得天下，公司掌门人怎么找到一个好的CEO
在移动互联网世界，第一潜规则就是得产品经理者得天下，纵观全球知名的互联网产品facebook之于扎克伯格、微信之于张小龙等等，企业掌门人就是公司最大的产品经理。产品经理，首先是一个以用户为导向的创新思维方式，第二才是职业。众所周知，房地产和物业管理作为一个模式很重的传统行业，有着等级严格分明金字塔结构，致使掌门人的言行决策影响着整个企业的走向。如果企业真要做互联网转型，或全面融合O2O模式，首要问题的解决就是企业掌门人思维观念的快速转变。
全世界优秀企业的CEO们一个最大共同点就是在于：工作的大部分时间都是在为企业不断的寻找各类型优秀的人才加入他们的团队，并且永远都是第一面试官。而社区O2O领域优秀CEO的另外一个共性在于：出身传统行业拥有扎实的物业管理服务经验的同时具备互联网创业企业/团队产品或运营工作经验，在社区O2O平台实际操作过程中能够深谙社区用户的心理和产品分析。
军规八：好的商业模式是成功的一半，坚持战略和定位战略同等重要
社区O2O商业模式的核心即是解决你在资本寒冬是否能够活下来的唯一命题——首先考虑你的用户是谁？其次他们有什么急需解决的痛点和难点？然后你用什么样的产品去解决他们的问题？最后才是如何收费？在出发前思考好这些问题，然后不断调整自己的产品和运营模式来解决用户的需要。
企业掌门人在社区O2O战略思考中最重要的就是去发现能够决定企业自身高度的长板而不是短板。一旦确定了战略方向，不要轻易去改变（再一次提醒不要去听信那些没实战经验的专家学者去忽悠），坚持战略比制定战略更重要。一定要专注，像激光一样去专注它，并且在运营过程中持续微创新，一件小事一件小事地进步，把它做到极致，就成立一件大事，就能做到行业第一甚至世界第一。
军规九：物质激励永远要放在第一位的，地推铁军应该如何来塑造
企业掌门人必须建立起不同于传统产业行业的社区O2O公司的激励体系。一个没有激励的团队是没有任何战斗力的。一个目标，二个结局（人聚财散，财聚人散）如果没有配套的激励政策，基本上都是在空谈。激励要讲究策略，错误的激励方法效果会适得其反，物质激励是基础，但不能一切都是向钱看，高效的激励体系要做到四个结合：物质与精神；现在与未来；现金与期权；单次与长期。
众所周知，在O2O领域尤其是社区O2O领域，地推才是决定线下乃至整个项目成败的关键点，而社区O2O领域地推铁军的塑造永远离不开以下三点：运营管理，目标先行；有效地推，讲究策略；强化服务、量体载衣。
军规十：跑马圈地可能是饮鸩止渴，专注内容深耕本土才是王道
从国内看来，目前公认的万亿级市场就是社区O2O和出行O2O领域，并且二者都深受国家和行业各种政策的监管。尤其是社区O2O跟物业管理所在的民生息息相关（预计将来受限制会更多），随着未来3——5年国内大部分房屋和电梯等工程设施设备维修高峰期的到来加之8090后客户对行业法律法规的了解和熟悉以及业委员维权诉讼意识的不断提高，而目前最大隐患来自于绝大多数跑马圈地的企业线下物业服务品质和内容远远跟不上其扩张速度，以上各种因素累积在一起无疑为将来埋下了一颗定时核弹。
在移动互联网时代，对于任何平台来说：一个好的内容平台本身就是一个极具有传播力的产品。尤其对于社区O2O平台而言好的内容是传播唯一的通路，也是社区O2O运营的唯一原则。包括IDG等全球知名风险资本都强调过：未来O2O领域尤其是社区O2O市场，深耕本土，专注精细化才是制胜之道。这无疑将会给国内很多转型于社区O2O的中小型房地物业企业吃了一颗定心丸，其实很多时候在O2O领域小而美的“独角兽”更受资本的青睐。
军规十一：上市既是终点也是起点，鹿死谁手尚未可知
对于一个纯粹意义上的企业家来说，企业的目标首先应该是成为百年老店。而不是把上市当作做企业的唯一目标，更不是为了上市而去上市。但是就目前国内商业环境和社区O2O领域现状而言，绝大多数企业上市就是为了“跑马圈地”进入到一个非良性的循环当中。简而言之，上市应该是企业发展到一定阶段瓜熟蒂落的里程碑，是企业的成人礼。随着以BAT和金融巨头等为首的大佬们组团涉入到社区O2O市场，对于目前上市的社区O2O企业而言，其实考试才刚刚开始。遥想当年的国美苏宁为了3C市场斗得你死我活，到后来还不是被斜刺里冲出来的京东双双干倒。相对于京东而言，国美苏宁当时可是行业里面的泰山北斗，（就如同今天社区O2O领域的那些房产物业巨头），但是京东当年直接就把他们的商业帝国降维折叠了，你能奈何。
历史总是会惊人地相似，所以在社区O2O这场持续的大战当中，最后赢的可能并不是我们现在所熟知这些企业，而是我们将闻所未闻的即将对所有的社区O2O企业们进行降维折叠的新生体。
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