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标题: 京东副总裁邓天卓：投资的不是趋势，投资的是变化 [打印本页]

作者: liuzongyang 时间: 2016-1-9 11:55
标题: 京东副总裁邓天卓：投资的不是趋势，投资的是变化
2016年1月8日，老榕树网在北京双井富力万丽酒店主办的“2016年中国互联网+创新者年会暨2015年度互联网+创新奖颁奖典礼”已照序进行，这里是老榕树网本次大会现场演讲内容实时报道中心，请密切关注。

本届“2016年中国互联网+创新者年会暨2015年度互联网+创新奖颁奖典礼”，邀请到长江商学院、腾讯、百度、京东、58同城、齐家网、银泰商业、驴妈妈、达达、黄太吉、聚美优品、平安好医生、in等最具代表性创新企业十余家企业高管，同时也邀请到著名天使投资人薛蛮子、高榕资本、金沙江创投、峰瑞资本、德同资本5家著名投资机构合伙人。

京东副总裁邓天卓在“2016年中国互联网+创新者年会暨2015年度互联网+创新奖颁奖典礼”现场观点汇总：

观点一：零售和互联网都是赢者通吃的游戏；

观点二：生鲜和汽车目前在线交易比例仍然非常低，非常相信未来几年之内这几个品类在线问题会解决；

观点三：拥抱互联网，拥抱的方式不是把自己过去优势原封不动与互联网合作，而是解构，把供应链能力拿出来，把流量获取能力拿出来，重新组合，结合互联网来做；

观点四：对于整个O2O来说，说句不好听的话，今天大家在比谁的气更长，谁能坚持到那一天；

观点五：我们投资的不是趋势，趋势看不准会变，我们投资的是变化。

以下是京东副总裁邓天卓现场演讲速记（有删减）

邓天卓：大家下午好！今天跟大家分享的是命题作文，在线零售的O2O进化。在京东内部老刘（京东CEO刘强东）一直有一句话，希望京东到家就像微信对于腾讯来说，是能够起到跨入下一个时代的项目。作为创业项目我们挺波折的，走了非常多的弯路和探索，这当中我跟大家分享一下我们的逻辑。

先从零售行业本身来看，这两年经济新常态让传统的零售商日子非常难过，我们做了大范围调查，发现传统经济受的影响非常大。现在不管参加任何一个会，京东和阿里的同事基本都是靶子，所有的线下商家都说你们抢了我们的生意，但我觉得这件事情要分开看，为什么呢？刚才洪总（驴妈妈旅游网创始人洪清华）也提到了效率的问题，比起传统来说，互联网一个非常大的区别在于效率提升，效率提升有了效率差，造成两个不同商业环境朝着不同方向在走。

这两年看到非常明显的一个变化，第一个，用户正在加速往线上迁移，在线购买总的用户正在增大；第二个，越来越多的问题是放在网上来解决，比如说几年前你没有办法叫出租车，你没有办法叫专车，你没有办法叫外卖，你没有办法去预定一些日常生活服务类的品类，但今天用互联网都可以做到这一点。正因为体验的提升造成传统行业更多机会。共享经济把社会资源以共享经济，从这两点结合来看，对于传统线下商家有非常大的影响。大家可以看下美国肯德基的财报，他差不多三分之一增速来自于中国，中国今年全年比去年全年同比增长不到10%，这是非常惨的数字，原来传统线下商家蹲着一个好的店面等自然流量的方式已经发生变化了，当一个肯德基放到饿了么和传统的品牌，包括和用户互动的机会，远远不如他在线下守着那个好的位置更有优势。当一个流量换了一个地方的时候传统商家做服务的工具就没有那么有效了。网络零售规模持续增长，无论从增速还是在线零售的绝对规模，我们都是世界第一，这个世界第一没有之一，根本原因是我们在线零售的效率和线下零售效率差实在是太大了。

再讲趋势。第一个，零售和互联网都是赢者通吃的游戏，从去年开始到今年，我们见到非常多超大型的并购，其实在不同的领域也证明了这一点，互联网赢者通吃，零售也是赢者通吃，而且在我们国家零售的集中度非常低，前100的零售商占我们的社零总额不到10%，美国前十的零售商占社会总额60%-70%。所以这块发展空间蛮大的。第二个，线下的零售商在积极的往线上转，可能前几年大家还感觉不到线下零售商上网的热情，但是这两年可以非常明显的发现，如果没有互联网这个增量，他想保持线下的盈亏平衡也很难。所以我们可以看到，这两年线下的零售商正在积极抱团取暖，更多采取被投资被并购。

对未来零售有几个判断。第一个，我们作为一个互联网公司仍然认为，核心仍然是用户，新的商业趋势和新的利益分配是根据新的用户行为展现展开的，用户到哪商业利益到哪，你跟着到哪。第二个，目前仍然有非常多的品类没有被电商化，你买不到，比如黄金这些比较冷门的品类，随着用户网线上转，这部分交易会逐步迁移到网上。我们最大的两个品类，生鲜和汽车目前在线交易比例仍然非常低，我非常相信未来几年之内这几个品类在线问题会解决。第三个，赢者通吃的局面会通过互联网杠杆来解决，这个市场的集中度会非常高，这个过程会发生的非常快。接下来是生态体系之争，而不是以公司为单位的之争。

这是我一直更新好几年的图，大家可以发现，靠近消费者端的创新几乎做绝了，每一个大圈差不多都是两千亿美金左右，但是商家的创新也很多。这张图非常有意思，这个图当中不同的颜色是不同的生态体系，这些图当中，哪些地方会出现新的机会，当这些公司在朝着他新的战略和新的方向发展的时候它新的敌人是什么？这个品类也是，这是刚才提到的，把我们26万亿每年社零额都拆成品类，生鲜和汽车这两个品类仍然是互联网化比较低的，其他品类基本搬到网上来了。万亿级品类比较低的还有一个是药品，特别是处方药，如果处方药和社保结合起来可能会产生新的巨头。

回到京东自己的发展，京东大概经历了三个发展阶段。

第一个是和传统零售商一样，赚商品差价，其实到现在也在做，更多的不同在于更快更有效的连接供给和需求，别人需要40天-60天完成的一次流通，通过互联网的预盼你可以在3-7天之内完成这次流通，在这个过程中商品搬动的次数最少，耽误的时间和现金以及商品的价值连损最少，这样能够打开比较高的效率。所以京东平时集团运营费率是12%，我们的营业额再乘以12%就是整个集团运营费率，但是中国平均社会零售商运营效率大概在22%-25%，也就是比社会平均水平差不多高了一倍。正常你买一个东西如果125块钱的话，这个东西本身的成本应该在100左右，25块钱是这次流通你所支出的费用，包括物流、商品上架、导购、营销等等费用，但是在京东上你买一个112块钱的东西，它的成本差不多是100块钱，这个是效率差，造成在线零售那么高速发展的一个原因。2010年之后零售商有机会去赚流量的平衡差价，我每年买几十亿的百度分众线下广告等等流量，之后在京东上开店的那些商家赚流量的平衡差价，这个一方面是让京东有机会去扩一些之前没有办法做的品类，比如说服装。

另一方面，跟线下零售商对比除了赚商品平衡差价，我们还有一块极大规模化收入，而且这个规模越大收入越高。到2014年我们开始尝试京东O2O，O2O核心理念是希望用到已经在全城大街小巷当中的库存来满足用户的需求。首先从品类来看，这三个是完全分开的，自营品类主要是手机数码，开放品类主要是分散的SKU，最后我们锁定的是生鲜。库存颗粒度越来越小，离用户越来越近。核心变革的两个原因：要是效率要提升，原来需要花25块钱流通一次商品，现在花12块钱就可以，你用更少的钱买到同样品质甚至更高品质的商品。第二个是体验提升，京东商城的成本结构和线下零售商是完全不一样的，没有很昂贵的资金，没有售货员的导购，因为我们都在非常远的郊区很高的货架，非常大的仓库，比商家多出快递员的成本，但这一点同时做到了效率的提升，要求在店里买，今天你只要坐在家里面就可以买。

京东到家是我们2015年3月底正式推出的平台，到现在为止才发展了三个季度，还算是一个非常新鲜的商业模式，而且我们仍然在不同的领域，几乎每一个领域在不断做尝试和探索，尽可能迭代我们的商业模式，跟上用户变化。京东到家核心是把线下大型零售连锁商放到线上来，让他们有机会用同样的店面面积做出更高的营业额，这是我们的目标。对于某个具体地区用户需求我们了解越来越少，对于和用户互动我们控制越来越少，反而变成基础建设互联网时代的水电煤，用京东已有的流量优势和配送优势服务好线上商家，这是规模化生意，不到一定规模你的成本没办法打平。在这当中还包括提供全套的电商解决方案。

网友提了几个问题，邓天卓现场进行了回应。

对于传统商超的影响有哪些？

邓天卓：我觉得这要分开看，有些商超是带着被动方式接受互联网的，店内运营体系仍然不动，但希望互联网给我倒流，我的营业额涨起来，通常这种都不太好，因为需要新的流程和解决方案来满足新产生的需求，这是一个增量市场，我们不能靠已有的解决方案来完全匹配增量市场的需求。所以如果对于传统商超分开来看的话，我觉得有一些是正在积极变革，拥抱互联网，拥抱的方式不是把自己过去优势原封不动与互联网合作，而是解构，把供应链能力拿出来，把流量获取能力拿出来，重新组合，结合互联网来做。这当中有不少线下传统商超已经自己把自己变成了一个互联网公司，它追求的是一个非常高的固定成本和非常低的可变发展成本，这样一个成本结构。

今天可能我们还看不出来传统商超对于这一波O2O公司相结合之后对于市场格局的影响，但我相信未来一到两年之中，因为对于互联网工具的使用水平不同，这些商超的赢收水平会有非常大的影响。到家在这个过程中仍然冲当工具角色，我们提供不同工具给不同商家，满足他们的需求。和京东到家合作好的商家有的日订单超过一千单，超过他门店营业额的20%。最近几年线下零售商大家几乎都是负增长，负增长就带来一个新的现象，他整个店的营收几乎是平的，如果营业额少一点就亏，当你给他带来增量营业额的时候他就有机会多一点利润。另外，对于那些并没有搭上互联网或者移动互联网这一波零售商家日子就没有那么好过。举一个例子，提起双十一大家想到的是什么？一堆公司在掐京东，掐到最后的结果是什么？京东流量仍然在猛涨，我们双十一的战报是非常令人激动的，有没有关注线下的商家营业额跌了多少，我们做了一次摸底，大家平均跌了15%。当线上打的那么热闹，不管谁吵架吵赢了，所有的目光和注意力都在线上，这些购买力从哪来？是从原来线下来的。所以其实怎么样能够重新获取用户关注，保障自己生意仍然在用户注视的范围里，这是今天线上商家要解决的问题，如果真的要保住你自己原来的商业地位，我劝大家尽量早和这些互联网公司合作。所以后面的问题不用回答，并不是谁干掉谁，只是今天有了不同的工具，让线下零售商从不同维度抢用户做生意，从这个角度京东到家是大家有力的武器。

第二个问题，目前京东到家如何控制成本，未来盈利是怎么考虑的？

邓天卓：我觉得这个问京东盈利怎么考虑的比较欠妥。目前行业仍然是早期，当一个行业出现的时候通常是多元化的，但很快多元化市场会迅速集中，在互联网领域几乎无一例外，到最后可能就剩下一到两家超级大的，在这个过程中大家拼的并不是控制成本，而是谁能够优先突破那个盈亏平衡点，这个盈亏平衡点不是指财务上，而是你的运营效率。当别人在做1块钱生意的时候你投入1块钱做5块钱的生意，那可能这个点就达到了。其实对于整个O2O来说，说句不好听的话，今天大家在比谁的气更长，谁能坚持到那一天。几乎所有的商业竞争都是如此，你的钱包够厚，你的战略够坚持，有可能你是能够看到最后希望的那个人。

第三个问题，京东到家终极业态会是什么样？

邓天卓：如果预测可能就会变成我的KPI，所以还是不要预测了。但是我很喜欢一句话，我们投资的不是趋势，趋势看不准会变，我们投资的是变化。只要你能够有一套机制能够跟上变化就有可能抓住这个机会。

第四个，与天猫超市、苏宁超市比较之下的优劣势分别是什么？

邓天卓：优劣势，天猫超市是和线下零售商直接竞争的，我们是给他们工具，让他们快速有效的进入电商互联网。苏宁超市真没关注过。

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