传统企业用电商消库存，那是“骨肉相残”？ - 老榕树社区

电子商务，可以说是互联网对传统商业的一大贡献，尤其是对于中国传统商业。

在互联网出现以前，商业的推进方式只有一种：地面推——厂家把产品生产出来，然后通过各地的经销商或者自建的渠道体系，将产品传递至消费者手中。

改革开放的大门刚打开，遍地是需求，到处是蓝海。在这一阶段，只要能把产品生产出来，就不愁卖不掉。那些有胆量的企业和企业家，在这一阶段脱颖而出。

随着思维的逐步放开，市场进一步红火，越来越多的企业和企业家加入竞争的队伍，同质化的产品越来越多，在某些区域内，供过于求成为常态。这个时候，一些企业开始跳出原有的框子，从“地方割据”走向“跨地域扩张”，甚至在全国范围内搭建渠道。在这一阶段，产品不再是竞争的中心，谁的渠道体系更宽、更广、更深，谁才能在竞争中胜出。

随着竞争进一步加剧，产品和渠道都无法成为企业决胜千里的关键要素，再加上外资品牌全面入华，以品牌为中心的营销模式逐渐成为企业在市场竞争中的主流打法。

在电商出现以前，消费品领域基本形成了一种产业级的现象：企业有一款好产品，可以成为一家亿级(销售额，下同)企业;有个好渠道，企业可以成为一家十亿级企业;有个好品牌，企业可以成为一家百亿级企业。

电商出现以后，首先在渠道层面发力：在地面之外构建出一种新型渠道——空中渠道体系，虚拟的网站负责进行商品展示、传播推广、达成交易意向甚至支付结算，而本质上说，这个阶段的电商即零售，拼的是流量获取和流量转化能力，当然更为重要的是流通效率和流通成本。

中国的电商市场，最初的10年是纯电商的天下。在传统企业眼里，电商只是一个“不知道会有多大造化”的新渠道而已，多数企业甚至懒得与电商直接接触，而是任由经销商为其供货(显然这一态度和行为让多数企业吃尽了苦头)。

这一阶段的特点是流量为王，第一批电商平台当当网、卓越网等是依靠当时聚合大部分流量的三大门户的商城频道做起来的。

这一阶段最大的特点是垂直为王，专注于某一垂直品类的电商平台不断涌现，且做得风生水起，如3C领域的京东商城，鞋类的乐淘、好乐买，钻石领域的九钻、钻石小鸟，服装领域的凡客等。

跑马圈地阶段(2009~2013年)：这一阶段的特点是规模为王，体量为王，快鱼吃慢鱼。上规模的电商平台都在扩充产品线，做规模;线下自建物流，构筑流量之下供应链端的真正竞争力。

这一阶段的特点是寡头为王，大鱼吃小鱼。巨头们为了维持高增长不断挤压蚕食中小B2C(企业对个人)的市场，出现大量的整合并购案，每年都有大量的中小B2C消亡，而巨头TOP3(前3)的位置将会永续稳固，轮流坐庄，市场竞争异常残酷，各家比拼的是供应链的整合能力、精细化运营和IT技术。从品类的角度，这一阶段开始进入全品类阶段，任何能想到的品类都可以在电商平台上买到。

从纯电商“跑马圈地”阶段开始，传统企业开始意识到电商的威力，电商在渠道体系中从一个不起眼的角色逐渐变成主角之一。传统企业开始成立专门的电商部门甚至电商公司，专门负责与电商渠道的对接以及自有电商渠道(如官网、第三方平台的旗舰店等)的运营。电商开始正式成为传统企业的主渠道之一。

在这一过程中，多数传统企业经历过从“骨肉相残”到“骨肉分离”再到“骨肉相连”的阶段。

电商作为一种新型渠道，在渠道层级上天生比传统渠道要短，再加上互联网独有的“先烧钱再赚钱”的玩法，导致同样的产品、同样的出厂价，但在终端的售价上，线上比线下要低得多，从而造成让线下经销商深恶痛绝的“线下体验、线上购买”的独特现象，线上、线下成为两大利益集团，利益冲突加剧，最终导致占据绝对销量优势的线下渠道体系集体“造反”，即“骨肉相残”。

为了平衡线上线下的利益，确保两条腿都能跑起来，企业老板只好放出一个大招：线上线下从产品生产设计开始就进行区隔，即产品分为线上款和线下款，希望从源头上解决线上线下冲突的问题。这在一定程度上缓和了线上线下的矛盾，为线上业务的发展创造了相对宽松的发展环境。这一做法即“骨肉分离”。

随着线上业务的发展壮大，“骨肉分离”逐渐成为过去式，企业要做的不再是如何避免线上线下的利益冲突，而是以电商为龙头牵引企业整体价值链和运作体系的革新和升级，强化线上线下的资源和业务的融合，通过融合塑造1+1>2的新竞争优势，即“骨肉相连”。