铺货、促销、广告、陈列、品牌全做了，依然销不动怎么办？ - 老榕树社区

营销战略和市场定位错误导致不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行和细节完善能够解决的，正所谓“皮之不存毛将焉附”。红军四次“反围剿”成功的基本战略思想是避实就虚的“运动战”，但是，第五次“反围剿”则转为强攻硬打的“阵地战”。在敌我力量悬殊的情况下，战略指导方针的根本性错误，即使红军战士士气再高昂、再不怕牺牲和流血，也扭转不了失败的命运。一般企业营销战略和市场定位错误主要表现在三个方面：

区域市场的基本“地力”状况是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在南方市场很大、而在北方市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就退出来了，亏损了近千万。失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析：东北人确实喝保健酒，但是，大部分根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且，也缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然会得不偿失。

区域市场的“地力”确实比较“肥沃”，市场容量比较大，但是，由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180~240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，结果销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”经过详细的市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80~120元之间。价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然就不会好。

消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等综合决定了需要区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，出现市场“烧不开”的局面。

简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点。核心竞争策略与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。例如：某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此，以村镇终端为依托，大规模地开展技术服务活动，来提升品牌力和构建终端网络，结果是投入和产出严重失调，不得不退出市场。饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润和吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切式的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。

营销策略就是出击市场的“武器”，不在于“多”，更不在于“花哨”，关键在于“精”、在于有机“组合”。具体来说，就是要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性下“功夫”。依靠一套“组合拳”，有组织地“出击”市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。

市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。例如：还是前述的饲料企业进行终端铺货。输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP、条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，这样终端才会积极地配合开展技术服务活动，否则，仅仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到“典型”客户群，费人、费财、费物、费时，结果往往是事倍功半。

即便市场选择和定位等营销战略到位了，即便营销策略也围绕竞争核心环节整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也会没结果。执行不到位，一方面表现在队伍执行力不强，无法落地（主要是队伍的意愿面出了问题，本文不作重点探讨），另一方面，就是执行缺乏能动性，缺乏根据区域市场竞品态势的灵活地、创新地应对，就是队伍的能力面出了问题。具体来说主要有三种现象：

上述围绕着战略、策略和执行三个层面，对“该做的都做了”进行问题分析。有句话说得很好：“方法总比问题多”。界定清楚了问题，也就比较容易解决了，因为，问题本身就是解决的机会。至于如何来解决问题，上述分析问题的逻辑和要点基本上也就是解决问题的逻辑和要点。我们在营销咨询实践中最重要，也是最困难的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。正如常言所说，成功的原因都相似，而失败的原因千差万别，但如果不能确定“该做的都做了，就是没有销量”的主要原因，别人再好的成功经验都是枉然，营销模式不能克隆，只能借鉴！