为什么价格降了，销量却没涨上去？这不科学啊！

liuzongyang

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我是一家酒类连锁企业的运营总监。为了减少省事，我简称它为C企业吧。C企业在当地这个三线城市的市区有十几家门店，去年的年停业额曾经过亿，算是本地的一个知名品牌。

不过今年日子就不太好过了。酒行业形势不好，政务团购基本上堵死，高端名酒价钱降落得凶猛。茅台、五粮液由于更低价了，销量倒是有所上升，但利润率和利润额远不如从前。

不只名酒在降价，大众价位的产品价钱也越卖越低。于是老板决议要做将价钱向市场看齐，对产品价钱中止了调整——基本上就是降价。可往常几个月过去了，降价却没有带来预期效果。

我越来越想不明白：为什么价钱降下来了，销量却没有涨上去？这不科学啊！　

　

降谁的价？

老板所谓的“向市场看齐”，并不是说与其他批发店的价钱看齐，而是请求与批发价看齐，由于不少消费者会直接去批发市场买酒。“外面XX酒只卖58元/瓶，我们却标个80元/瓶，谁会来买？”

其实，标价并不是我故意要标高。作为一家管理规范的连锁企业，有些厂家对我们的价钱管理很严厉，请求我们必需依据厂家的指导价钱来做价钱标签。但假如真的按指导价写，顾客一看，肯定头也不回就走了。

于是我们只好想了个折中的办法：价钱标签还是按指导价来写，但实践上允许顾客议价——当然这些只是针对那些厂家管得严、同时市场价钱又很透明的畅销产品。

老板所说的“向市场看齐”，也并不是指一切产品。茅台、五粮液这一类全国性名酒，品牌价值在那摆着，按普通的批发价就能够，更何况往常批发价曾经降了不少。其他一些销量并不占主流的产品，或者自己独家代理的产品，也没必要卖得太低。

真正低价卖的，主要还是本地几个热销品牌的主流产品。这些产品市场价钱透明，顾客对其价钱也很敏感。

为了坚持低价，我们以至派人特地到市场价盯价钱。只需市场价钱有动摇，我们就马上调整批发价。　

　

适得其反

我们本以为，以批发价卖这些畅销产品，一定能惹起顾客的关注，销量肯定能上去。但没想到，实践的销量和降价前没什么区别。我们的“大动作”，似乎杳无音信，没啥反响。

我曾经深思：为什么降价几个月了还是没有效果？宣传力度不够吗？还是坚持的时间不够长？有没有更好的办法把我们的平价政策传播进来呢？

其实，并不是我们没有做宣传推行。降价后，我们动用了不少传播资源，包括店面门头的LED显现屏、DM单页等等。除些之外，我们还经过短信定向告知重点顾客。

我们对重点顾客不时中止跟踪管理，了解顾客的置办习气。当某产品降价后，我们只会短信告知经常置办该产品的重点顾客。

而对该产品没有特别喜好的重点顾客，或者其他普通顾客，我们并没有特地发短信告知。由于这些人大多对价钱比较敏感，会自己比较各个店的价钱，哪里的低价就买哪里的，没有忠实度可言。

宣传的效果怎样样？

不只是不理想，以至还有负面的影响。由于我们部分产品的价钱是随着市场批发价钱变动而变动，所以经常会给重点顾客发短信提示。但这些重点顾客其实对价钱并不是很敏感，收到短信后并不是觉得产品低价了多少，而是觉得：怎样你们的价钱老是调来调去，这么不稳定？　　

利薄如丝

令我觉得进退两难的并不是降价自身。而是价钱降了，毛利率也会降下来。

我们的运营本钱至少是停业额的十个百分点。可是最近我们的毛利率曾经不到12%！这就意味着，只需再多花哪怕是一点点费用，我们就要亏钱！有没有什么办法能够进步毛利率呢？调整产品结构？

不错，大幅降价的只是畅销产品，其他产品的价钱不会太低，至少不需求和批发价向齐，所以毛利是要更高一些——有的按标价能有30%以上的毛利。

希望这些产品拉高毛利？只能说说而已。由于真正的销量都集中在主流产品，也正是那些降价的产品，那些看上去高毛利的产品，实践上少有人买。比如我们当地畅销的X品牌，其两款主打产品就占到该品牌销量的90%以上，其他产品基本上置之不理！

还有一种可能，就是经过降低进货本钱来进步毛利。

我们有些产品，以至是畅销产品，运用的是“代销”方式，也就是经销商先把货放在我们这里，等我们卖完了，再和他们结算。代销方式看上去是俭省了资金占用，但另一方面却进步了进货本钱：愿意和你玩“代销”的经销商，价钱肯定不会给你太低！

比如有十分畅销的G产品，经销商给我们代销的结算价钱是90元/瓶，但假如我们用现金结算，一次拿个500箱，价钱能够降到80元/瓶，这样批发价就算低到88元/瓶，我们也能有利润。

我们为什么不能改动进货的方式呢？

　　

【点评】针要扎在穴位上

进货本钱高，销售价钱降，销量不上来，利润降下去。总监的困惑的表象是毛利问题，实质是促销战略问题。

促销中的降价伎俩，永远是“双刃剑”，一半是药，一半是毒。为何而降（目的）？向谁而降（对象）？如何降（方式）？降多少（降幅）？

在一个三线城市，十几个店面，销售额过亿，是一家胜利的企业。能够判别，C企业在其所在的城市有相当的影响力，有一批稳定的客户，有基本的赢利构成。我判别当前环境下C企业的降价举措，其目的不是扩展企业知名度，而是为了直接取得更多的销售额（份额）。

好像总监的描画，“重店客户稳定且价钱敏感度低，普通客户没有忠实度可言”，我了解的“重店客户”应当是为以单位采购为主的团购客户，“普通客户”是以随机采购为主的批发客户，C企业的降价举措，面对的不是团购客户，而是批发客户（刺激游离客户、新客户的置办）。

于是问题出来了：

1．游离的“普通客户”，并没有太多机遇取得降价信息，他们短期内并不知道C企业降价的水平与吸收力。忠实的“重店客户”可能置办力原本就在降落，降价难以增加其销量，但会降低利润，以至是“以前买亏了”，或向总监所说的“价钱很乱”，没有安全感。

2．一线品牌基本没有降，非主流产品没必要降，本地畅销产品降到批发价。销售量占比最大的本地主流大众产品，是原本利润就不高且是客户必买的产品，大大影响了利润。即便现有客户增加了置办量，也不能给企业带来多大价值。

关于C企业更详尽细致的状况无从了解，个人所能给出的粗暴倡议是：

1．连锁企业坚持“平价”认知，而并非一定是“最低价”认知。

市场上的价钱“没有最低，只需更低”，我们要坚持合理且有竞争力的价钱，但并不用要硬去与批发市场竞争价钱，忽视自身品牌、效劳的客户价值。

2．针对性降价。

例如关于团购（重店客户），能够采取“整体满赠”，鼓舞一次多采购，占领其仓库，而不用针对某款产品来降价。在保证整体有价钱竞争力的状况下，增强客户关系投入。

关于批发客户，反而要在高毛利产品上设计促销活动，“降价促销”，引导他们更多比重地采购非畅销产品，完成企业与客户的双赢。

3．降价产品的选择。

既然目的是吸收更多价钱敏感的游离客户，当然价钱透明的畅销品降价是最有“亮点”的，能够选择一款产品大幅直降，要降就降到“超出预期”，以至比批发市场还低，但时间有限，然后中止产品轮换，而不是一切畅销品全部降价。

同时，在宣传方面，集中企业现有大众化的传播宣传伎俩，面向一切人群，传播活动亮点。

4．关于总监“改动进货方式、降低采购本钱”的疑问，我置信“老板”自有他的取舍：一来在当前市场向下的状况下，大量囤货风险高；二来“代销”对企业现金流的辅佐很大，能够集中资金做其它更重要的事。总监应当做的，是与老板多沟通，了解老板的决议，减少老板的误判。

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