家成功的企业有可能犯的最大错误是什么？

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一家胜利公司的首领怎样才干在危机到来前重新找准方向，给公司带来新生机呢？每个人面对的状况都不同，不过那些胜利者有以下几个共同点：

Leadership Insider是一个在线社区，那些最具思想和影响力的商界人物在此回答关于职业展开和指导力的问题。今天的问题是：坚持公司胜利的最好办法是什么？回答者是波士顿咨询公司首席执行官李瑞麒。

空降到一家面临生死存亡的公司中担任首席执行官，可谓一种英勇之举。固然改动局势绝不是一个人的扮演，但首席执行官的魄力和决计总会在此时凸现出来。他们为此取得交口称誉，登上杂志封面。

那些在一切看起来很好的状况下勇于改造的首席执行官，固然可能不会赢得满堂喝彩，但他们同样令人印象深化。我置信，这样的举措至少需求同等的指导力、韧劲和远见。这些改动看起来可能不像是生死关头奇迹般的力挽狂澜——直到你认识到坚持改造的盼望是多么艰难，自满的滋生又将带来何种风险。想象一位新任首席执行官走进一家胜利公司。这样的公司通常具有强壮的资产负债表、良好的名誉、显赫的市场位置——简直没有什么改造的动力。

这样的公司可能会十分自信。员工们觉得自己就是胜利的楷模，是最优秀的人才。一些高管几十年来不时取得庞大的肯定。根深蒂固的行为方式持续不时地取得奖赏。公司内部逐步产生了竖井心理，员工越来越多，办公室政治愈演愈烈。这种状况下通常听不到自我批判的声音。毕竟，这么多年来不时十分胜利，干嘛还那么严厉呢？

不过，自信和自满只需一线之隔。那些曾经强大的公司也会堕入衰退期，有时这种衰退来得以至十分忽然。实践上，上市公司的预期寿命曾经变得史无前例的短暂。那么，一家胜利公司的首领怎样才干在危机到来前重新找准方向，给公司带来新生机呢？每个人面对的状况都不同，不过那些胜利者有以下几个共同点：

面对理想

波士顿咨询公司一位前合伙人曾为前通用电气董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇工作过。在他看来，韦尔奇最重要的质量就在于他会迫使自己的指导团队应对真实的世界，而不是他们所希望的世界。运用适合的权衡规范，提出应战性问题，跟踪新产品或计划的后续反响，这些都是让强大的企业走出固有温馨区的方式。

树立“往常是紧要关头”的理念

马丁·路德·金曾经在完整不同的语境中说过这句话，不过这个比喻很恰当。强大的公司总会找到各种理由来避免不适合的改动。步伐和肉体要同时跟进。竞争格局的变化速度史无前例，因而指导者需求制定议程，定好基调。

避免“熟手”带来的错误安全感

在一个集聚新任首席执行官们的研讨会上，百事公司总裁兼首席执行官卢英德把这个观念作为她的第一堂课。那些“熟手”高管只是在维持过去，而不是在发明未来。想要带领公司顺利行进，首席执行官就需求质疑他们的指导，要成为改造的推进者。许多事情会以意想不到的方式呈现。我看着那些狐疑论者蜕变成为改造浪潮中的真正优胜者。随着时间的推移，容忍那些只愿维持现状的员工，即便他们的工作做得很好，也可能会给公司其他人带来消极的信号。

应对组织僵化

许多胜利的机构都会面临两个应战。第一，层级太多，各级控制权有限，所以会不可避免地呈现反响迟缓、流程繁复等状况。指导者远离业务，需求花更长时间来决策，而表现出色的员工觉得自己被过度管理，没有足够的权益。第二，随着个人胜利的重要性逐步超越团队胜利，特别在公司的跨部门项目中，协作关系常常会恶化。给公司的结构瘦身，树立促进正确行为和沟通的环境，能够疾速提升公司的生机和效率。

为了让这些改动持续下去，公司首领需求赢得许多利益相关者——员工、顾客、投资者和越来越多的监管部门——一心一意的支持，让他们认识到为什么改动现状是值得的。这不只是为了避免公司的衰退，而是树立一种自强不息的正确理念，鼓舞人们去探求和表现，让整个公司以更快的速度行进，更具顺应性，愈加灵活。

那些让胜利的公司产生改造的首领很少能登上震动的新闻报道，不过他们能带来庞大的价值。以两位前任首席执行官为例：家得宝的弗兰克·布莱克和百时美施贵宝的兰贝托·安德烈奥蒂。他们都接手了一家强大的公司，却依然努力重新找准方向，强化公司的市场位置。在他们的任期内，公司的股东价值增加了约2000亿美圆。

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