管理得少，才能管理得好？

liuzongyang

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作为总经理，我曾为公司高层管理人员做了一次别具一格的培训游戏。游戏前一天，我给每个参与者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后我问，今天为什么发帽子和鞋子？他们说，无非为了明天的登山活动。我又问，假定我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么觉得呢？这时，他们不约而同“嘘”地一声，连连摇头说：“不要，不要！觉得怪怪的，好不温馨。”我说：“对了！你们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。

习气于置信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预他人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会构成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，专断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封锁的习气，把最为宝贵的主动性和发明性丢得一尘不染。时间长了,企业就会得弱智病。

管理巨匠德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。

“管头”最重要的是处置“做什么”和“谁来做”的问题：

做什么

管理者应该明晰地描画企业的未来，聚焦战略道路，把“做什么”这个问题想分明，并透彻地讲给部下，给他们指出极端明朗的方向。

谁来做

通用电气公司用6年时间来选一位CEO，可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思想习气，重诚信，重结果。当不良结果曾经呈现，即便是那些长期在公司忠实效劳的人员，一旦他不再合适原来的岗位，在统筹到企业“良知”的同时，必需坚决予以互换。

而所谓“管脚”，要点有三：

1、资源到位

美国微软公司项目开发效率很高，其缘由之一就是给项目小组配置充沛的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是由于，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必需给部下发明一个宽松、信任并能取得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最宽广的机遇，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”适合的人到适合的中央去做事，同时取得适合的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。

2.教练角色

教练是不能上场的，只能在场下作指导。企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着自己上场。可是在日常的管理理论中，一旦面对慌张阶段或者棘手问题，管理者常常会不放心部下的办事才干，把自己堕入到繁琐的事务中去，以至把事情搞得更糟。殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去理论。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事常常最能培育人才。

3.注重结果

工作结果是权衡成败的独一规范。就好像中止越野竞赛，只需把起点、终点和竞赛途径肯定下来，每个人都能够按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清分明楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规则员工上午干什么，下午干什么，关于特定的任务，只是给定一个完成期限，细致的过程就由员工自己来布置，最终以结果来权衡工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则报答公司极大的努力，构成一种良性循环。由此可见，把完成结果的过程交给部下，又用过程的结果来权衡部下，真实是一种很有效的管理办法。

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