真相大揭秘|京东沃尔玛结盟背后的故事

liuzongyang

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　　前晚回到广州，才知晓批发业发作了一件大事，京东与沃尔玛结盟了；我觉得有必要写一写，这是线上线下融合（O2O全渠道）的典型事情。
　　京东与沃尔玛的结盟，研讨前因结果是我的重点方向。比如：京东为什么高价收购一号店，为什么和沃尔玛而不是与大润发协作？京东为什么重点进攻超市范畴？等等。。。。。。
　　首先，解读一下协作原文：
　　1、京东将具有1号商城主要资产，包括公告中宣称的1号店的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续运营1号店自停业务，1号店将继续坚持其品牌称号和市场定位。
　　老榕树解读：此处很多媒体误读，以为京东没有全部买下一号店，然后各中奇特的剖析判别，此处的意义是，京东具有一号店网站主要中心资产（品牌、网站、APP），并且商定了沃尔玛要继续做好自营超市（一号店网站的一个频道），当然也会商定自营超市（沃尔玛）给一号店网站（京东）交扣点佣金。沃尔玛自傲盈亏，京东基本可盈利。另外一号店仓库与配送团队归属不详，理论上会给沃尔玛做自停业务。
　　2、山姆会员店将在京东平台开设官方旗舰店，山姆会员店将运用具有6亿用户的京东物流体系，从而在中国更大范围的推行其高质量进口商品，并为全国的顾客提供最高效的配送效劳。
老榕树解读：此处京东着重商定了山姆京东旗舰店，必需运用京东物流体系，当然不会很贵，主要目的是进步京东仓储配送资源的应用率（处置产能过剩的隐患）。
　　3、京东和沃尔玛将在供给链端展开协作，为中国消费者提供更丰厚的产品选择，包括扩展进口产品的丰厚度。
老榕树解读：沃尔玛供给链，主要是为山姆京东旗舰店、一号店超市提供商品，还可能给京东超市提供商品，只是一号店超市与京东超市总是有区别看待的。京东超市希冀得到沃尔玛供给链的大量支持，短时间内很难完成。某些电商剖析师总是想象力丰厚，人家还在处对象的磨合阶段，就想到结婚生子之后的事情了。
　　4、沃尔玛在中国的实体门店将接入京东投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点协作同伴。将沃尔玛门店极为丰厚的生鲜商品实行2小时配送到家效劳。
老榕树解读：这才是本次买卖的重点！沃尔玛实体门店（线下）与京东到家（线上）的分离，而且必需运用“达达”物流平台，也会商定沃尔玛中国放弃自建电商或其它电商渠道（至少会商定时限，否则一号店百亿估值真实是太高了）。
　　第一个问题：一号店值多少钱？
　　估值这种事情很省事，白菜萝卜各有所爱。
　　依照PS市销率、生长速度、参照系对比简单剖析一下。
　　一号店2015年销售额多少？这个我也不知道，某些剖析师探听到内情音讯100亿左右，暂时保管意见（由于内情音讯也有很多是虚假的）。
　　找一个参照物，天猫超市2015年销售额超百亿（天猫总经理金诚的讲话）。我是一号店的用户，但是最近1年多觉得天猫超市更好，由于商品更好更实惠；我也留意过身边广东朋友的反响，大部分以为天猫超市比一号店更好。从专业角度看，天猫流量、转化率和辐射范围肯定要高于一号店的。所以一号店2015年的销售额肯定不会高于100亿，最多大几十亿，也可能是小几十亿；2015年一号店发生事情真实多，只能取中间值50亿误差率较小。
　　京东超市与天猫超市对一号店的进攻不是普通的大，一号店的两位开创人都分开了，一号店的生长速度肯定是不理想的，系数只能是零点几。
　　PS市销率=50亿乘以系数零点几，基本能够给出一个大约公道的估值范围：小几十亿人民币（2016上半年的估值，一号店越晚卖，越不值钱，这是看得到的趋向）。假如拿到美国上市的话，就是几个亿美金的市值；刚看了一下美股，当当也就只需不到5亿美金的市值（被低估了一些）。
　　关于阿里和京东而言，一号店更会低估一些，由于京东超市与天猫超市完整有才干干掉一号店。
　　近百亿置办一号店，关于京东来说当然是高估值（而且相当高），对沃尔玛来说相当于收了一个大礼包。但刘强东肯定不是傻子，还是想得到一些什么？
　　第二个问题：沃尔玛的供给链能给京东多少益处？
　　沃尔玛的供给链，重点肯定是自己的网店（山姆京东旗舰店+一号店超市）和实体店，给京东超市带来的益处真实有限；沃尔玛供货给京东超市，也要考量自己运营的一号店超市，能否左右互博的问题。
　　沃尔玛的供给链基本很难给京东带来直接益处，至少在磨合阶段是如此。所以某些行业人士说沃尔玛的供给链能给京东带来极大益处，只是属于想象力丰厚，不然一号店就不会做不下去了。
　　京东与沃尔玛的战略协作，协作签约级别并不是最高层：刘强东+沃尔玛总裁，目前只是在处对象的磨合阶段。
　　那京东和沃尔玛协作，京东最希望得到什么？答案是：线上独家协作权。
　　其实公告是能够隐约看出部分的：
　　1、线上专营权：沃尔玛不能到中国其它电商渠道开店运营，只能在京东体系（一号店超市、山姆旗舰店）。
　　2、物流专营权：沃尔玛实体用“达达”物流平台，沃尔玛电商用京东仓储配送体系。
　　3、遏止沃尔玛（中国）自建电商：这个限制条款肯定会重点谈，特别是移动电商APP，不然“京东到家”就会成为摆设。究竟是谈好了，还是以观后效，我也不知道；依照商业协作逻辑，应该是有限制条款的存在。
　　简单而言：5%京东股权=一号店主要资产+沃尔玛中国的线上独家协作权。
　　协作双方都不是傻子，当然是奔着双赢去的。
　　第三个问题：为什么和沃尔玛而不是与大润发协作？
　　这个问题是我们某个交流圈的提问，我们长期以为京东和大润发（母公司高鑫批发）协作可能性最大。
　　由于一个人，高瓴资本的张磊。
　　此人是撮合京东与腾讯协作的神秘推进者，影响力很大，擅长谋局。
　　而高瓴资本是京东和大润发的投资者，张磊也推进过京东向大润发学习线下批发的交流。
　　京东是线上最大的自营网站，大润发是线下超市范畴最大的公司（也是做的最好的），协作基础十分好！我置信是谈过协作可能性的，或许是非正式场所，也可能是正式场所。
　　事实是京东与沃尔玛协作了，而不是与大润发。
　　当然也不不测，大润发黄明端置信自己能做好电商，置信自己能做好线上与线下融合。
　　这其实提示了目前大型实体批发公司的两条途径选择：要么进攻线上，要么与电商平台协作。总之都是为了完成线上与线下融合（O2O全渠道）。
　　第四个问题：京东近期为什么猛攻超市范畴。   
　　这是一个高难度问题，我只讲结论性的观念。
　　1、长期以来，3C品类占领京东大部分销售额。2015年财报数据为51%的销售占比，但这不是真实数据，由于京东第三方平台的刷单比例远远超越天猫，由于京东推行就是刷单+活动啊！关于腰部商家更是只需刷单。所以你把京东2015年第三方平台销售数据的水分干掉一半也是不过份的，3C品类占领京东销售在65%以上。这意味着，京东在大部分消费者的认知，还是一个3C品类有优势的网站；关于定位综合网站的京东来说，这是不称心的。
　　2、前几年做开放平台，主攻非标商品并不胜利。非标商品主要是鞋服包等百货品类，也是淘宝天猫的中心品类。至少10倍以上的差距，京东是没有才干孵化非标新品牌的，这一点很不胜利。
　　3、从2015年开端，猛攻超市范畴。2015年京东发力，除了京东超市，还有大笔投资天天果园，永辉生鲜。2016年一号工程“新通路”的中心品类也是快消品，规划冷藏一体化，成立生鲜事业部。京东战略聚焦超市范畴。
　　4、为什么不把中心放在其它万亿级别市场？除了3C电器和服饰品类，还有母婴品类、家具建材品类、大安康品类等等万亿级别市场。而京东反而聚焦攻击生鲜快消等超市品类，这是电商最难攻击的品类。我们应该问一个为什么？
　　5、京东决策习气，基于物流体系的战略选择。京东仓储配送体系是优势，也可能优势变优势。京东仓储面积抵达2300万平方米。截止到2015年12月31号，京东员工总数近11万人，8成为仓储快递人员。京东仓储配送产能过剩怎样办？@把第三方POP商家强行转为自营商家。@把第三方POP商家威逼入仓。所以在品类的主攻方向选择上，刘强东选择进攻超市范畴，高频消费市场更有利于发挥京东物流优势。
　　与超市范畴的沃尔玛结盟，实践还是刘强东的战略选择，但缘由是京东仓储配送产能过剩。
　　京东成于物流，也可能败于物流！解题者，只需刘强东自己。
　　第五个问题：京东在希图什么？
　　京东与沃尔玛的协作，实践是在为京东转型做准备！
　　某种缘由，真的不能再说了！各位自己思索吧！
　　京东与沃尔玛的协作，双赢的规划是肯定的！当然结果做不好，也可能双输。从刘强东的决策思索来看，自我修复才干还是比较强的；至少这次协作，我会给出刘强东高分！在困局中解题，方显英雄本性！
         
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