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从缺乏产品与市场的相配到团队成员的不和，经过剖析 101 个创业失败案例，我们总结了创业失败的前 20 大缘由。
Q：招致创业失败的缘由
我们给那些创业失败公司中止 CB Insights (CB Insights 是一家风险投资数据公司，会定期发布，如：按需经济之类的经济展开趋向，以及独角兽公司的名单) 的数据剖析，来看看我们能否能够回答这个问题。
同时，在我们逐一剖析这 101 个初创失败的案例后，我们了解到两点：
一个创业公司因单个缘由而失败的状况很少;
在这些案例中，失败的缘由多种多样。
经过从当选择，我们得出他们失败的 20 个最主要缘由。
由于很多创业公司有着多个失败缘由，你会发现：这突出的 20 大创业失败缘由比例加起来不是 100%(远超越 100%)。
这里当然没有幸存者成见，但关于创业生态系统中的任何人来说，这里提供了很多相关的阅历经验。
幸存者成见：一种认知倾向。其逻辑错误表现为：过火关注于目前人或物"幸存了某些阅历"，但是常常疏忽了不在视界内或无法幸存这些事情的人或物。其谬论方式为：幸存过程 B 的个体 A 有特性 C，因而任何个体幸存过程 B 需求有特性 C。有特性 C 但无法幸存过程 B 的个体被疏忽不加以讨论。
值得留意的是，假如那些开创人没有足够的勇气分享他们创业失败的故事， 就不会有这次的数据剖析，所以十分感激他们。
下面的图表是对相关案例和每个缘由的阐明：
7%：必要时没有胜利转型
不能从一个坏产品、糟糕的雇佣或者糟糕的决议中，足够快转型或者改动，被这些公司里的 7% 选为失败的一个缘由。
倾注在一个不好的点子上，不只会耗费资源和金钱，也会使员工因没有停顿而感到懊丧。
正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中写道：
我们被困在转型的半途中--在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们置信会胜利，但难以被积极追求到的目的的中间，这是一个对公司和个人而言都十分艰难的中央。
我们极度的懊丧，由于不能正确地执行我们的新战略，一天天过去却没有取得有意义的停顿，这是接近我们公司失败的第一步。即便我们曾经将我们一切的一切投入，来渡过这个时期，但是我们最终还是没有跨过这个坎。
8%：劳累过度
创业者常常不能做到工作生活相均衡，所以劳累过度的风险很高， 劳累过度占了 8%。
在必要时分减少损失，以及当你看到一个死胡同时，重新调整肉体投入的方向，并且避免过度疲倦，被以为是取得胜利的一种重要才干。
同样的，有一个坚实的、多样化的和奋发图强的团队也很重要，这样的义务能够被分担。
对 Blurtt 案例的剖析，让我们看到疲倦对初创公司展开势头的影响。
8%：不能够应用好自己的关系网和社交圈子
我们经常听到创业者埋怨：他们短少网络或者投资者的联络，而我们去诧异地发现，创业失败的一个缘由却是--初创者没有恰当应用好他们的人际圈子。
正如 Kiko 写的那样：
让你的投资者参与进来，你的投资者随时准备辅佐你。一开端就让他们参与，不要惧怕向他们寻求辅佐。我觉得我们一开端就犯了什么事都自己干的错误，可能是出于对商业世界如此陌生而感到不安全所致，但是这是错误的。
8%：法律的应战
有时分初创企业能够从一个简单个体，展开到一个充溢法律复杂性问题的公司，这可能被证明是创业失败的一个中心缘由。
正如 Decide.com 在他的案例剖析中写道那样：
我们接到通知，他们说我们是不合法，除非删除它，否则他们将暂停我们的子公司帐户。我们没有赚很多钱，但那个账户可能占了公司超越 80% 的利润。
一些音乐类初创公司，会有由于处置唱片公司问题和法律难题而产生的昂扬本钱，而这是初创公司失败的一个缘由。
高调创业的 Turntable.fm 写道：
基本上，我没有吸取很多音乐创业失败的经验。 音乐类创业是一个极度昂贵的投机行为，音乐工业自身也是很难从事的行业。我们把超越四分之一的钱都花在了律师费、版税以及和音乐支持相关的效劳上。这对我们是限制性的，我们不得不中止我们的生长，由于我们无法国际化。
8%：没有融资或者感兴味的投资者
许多创业者明白地指出：在种子跟进阶段或者整个过程里，短少投资者的兴味，是与一个更常见的失败缘由--没钱，相联络的。
9%：天文位置
地点是一个问题，体往常几个不同方面。
首先，你的初创公司的概念和位置必需有分歧性。
Meetro 写道：
我们推出了我们的产品，并且发起了我们在芝加哥的一切朋友。然后，该地域最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道。
事情中止得很顺利，但我们很快就发现了问题--在芝加哥有数百个生动的用户，不意味着，你在不到一百英里的密尔沃基有两个生动用户，更不用说在纽约或者旧金山了，软件和概念并没有扩展到它的物理边境之外。
位置在远程团队的失败上也扮演了重要角色，关键是：假如你的团队是远程工作，那你要确保找到有效的沟通办法，否则缺乏团队协作和规划可能招致失败。
就像 Devver 写道的：
远程团队的一个最显著优势就是--管理的艰难，在一个州，管理工资、失业、保险等是一种痛苦，关于一个小团队来说，这是主要的懊恼和分心。
9%：缺乏热情和范畴专长
世界上有很多很好的想法，但是有 9% 的失败了的初创公司开创人发现，对一个范畴缺乏热情和专业学问，是创业失败中很重要的缘由，无论你的想法多么好。
他们当中，NewsTilt 坦白地说：他们对自己选择的范畴缺乏兴味。
他写道：
说我们没有真正的关怀新闻学，我觉得是很公正的。我希冀有一个圆满的博客评论系统，出于这一点我们便开端创建一款评论产品。这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让我们揣摩出一个理想的客户：报纸。
固然我以为他们永远不会置办，我们还是想出了一个产品，假如它存在的话人们会盼望运用。但我们并不是真的关怀新闻学，以至不是热心的新闻读者。
假如我们每天做的第一件事是跑去 news.bbc.co.uk 看看，我们应该曾经做出这个产品了。但是以至当我们有了 NewsTilt 的时分，那也不是让我感到开心的去处，我阅读的依然是黑客新闻和 Reddit。
所以我们怎样可能创建出一个只从商业角度感兴味的产品呢?
10%：转型后变得更糟
像 Burbn 转向 Instagram，或者 The Point 转向 Groupon 那样的转型能够走得十分顺利，亦或这些转型是通向一条错误的道路的开端。
正如 Flowtab 在他的失败案例中解释的那样：
为转型而转型是毫无价值的，它应该是一件被计算的事。商业方式改动的制定，假定的考证，以及结果的丈量。否则，你什么也学不到。
13%：与投资者或者合伙人不和
对初创失败的公司来说，与合伙人不和是一个致命的问题。但这种尖利的矛盾，不只限于兴办公司的团队，当与投资者闹起来，事情会很快变糟，就好像在 ArsDigital 案例中证明的那样。
Phillip Greenspun 写道：
在约一年的时间里 Peter Bloom，Chip Hazard 以及 Allen Shaheen(CEO)在 ArsDigita 公司里面握有绝对权益。
在这一年期间，他们破费两千万美圆，使公司重返与我担任 CEO 时一样的利润，拒绝微软提出的( 2000 年夏)成为第一家具有.NET 产品的软件公司的倡议(一个微软员工和 Allen 从一个后续会议回来说："他让我想起来，很多我们曾经协作过的公司 CEO 他们曾经破产了。")
在完成新产品( ACS 4.x )之前，废弃了旧的但功用完好的产品( ACS 3.4 )。要知道，这是一个在软件产品阅历丰厚的人众所周知的，杀死一个公司的办法。
Informix 自毁，由于人们不分明是运转版本 7 ，还是新的花哨的版本 9，所以人们转而去运用 Oracle 了。
设计了一个本钱高得多的结构，我有 80 个员工的基本工资低于 10 万美圆，并为我带来每年高达 2000 万美圆的利润。
Greylock，General Atlantic 和 Allen 的 ArsDigita 有近 200 个新的经理职位，每个职位的年薪在 20 万美圆以上，另外程序员的基本工资是 125,000 美圆等等。这种高本钱结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化构成的。Allen, Greylock, 和 General Atlantic 在周末不会走进公司的大楼，员工当然也不会。
放弃了市场指导和思想指导。
13%：失去焦点
失败案例的百分之十三都能够归因于--被令人分心的项目、个人问题，或者其他分散留意力的事情影响。
正如 MyFavorites 在他们的创业阅历的结尾写道的：
最终当我们从 SXSW 回来，我们都开端失去兴味。团队都在想，这最终会走向何方，并且我在想，我到底要不要运营一家有投资人、对雇员担任，并向投资人董事会报告的初创公司。
13%：在错误的时间发布产品
假如你太早地发布你的产品，用户的评语可能会写得不够好，并且假如他们对你的第一印象是消极的，让他们回来是很难的。
假如你发布产品太迟了，你可能错过了在市场上的机遇。
正如一名 Calxeda 员工所说：
在 [Calxeda] 的案例中，我们技术的更新速度超越了客户的顺应速度。我们对技术的改造并非真正为了满足客户需求而准备的，即当他们想要 64 位的时分，我们提供 32 位，我们在操作系统环境还在被完善的时分，继续前行着- [Ubuntu Linux制造商] Canonical 是正确的，但红帽在哪里?我们还是太早发布产品了。
Red Hat(红帽)公司(NYSE：RHT)是一家开源处置计划供给商，也是规范普尔 500 指数成员。红帽公司为诸多重要 IT 技术如：操作系统、存储、中间件、虚拟化和云计算，提供关键任务的软件与效劳。
14%：不灵活，不积极寻求客户反响
对用户的忽视的确会招致失败，眼光短浅和不搜集用户反响，是大多数初创公司的致命错误。
例如：eCrowds(一家网络内容管理系统公司)说：
我们破费了太多时间为自己构建，而没有从潜在客户那里搜集反响 。这很容易招致视野狭隘，我会倡议从开端到控制真正的目的客户所用时间，不要超越二或三个月。
相似地，VoterTide 写道：
我们没有花足够的时间与客户交谈，并推出了我以为是很棒的功用，但我们没有搜集足够的客户信息，当我们认识到的时分曾经为时已晚 。人们总是很容易被骗，以为自己的产品很棒 ，你必需关注你的客户并顺应他们的需求
14%：不良的营销
胜利企业最重要的技艺之一是--了解目的顾客，知道如何取得他们的关注，并将他们转化为潜在客户和最终客户。
产品能否被推向市场和公司创建人有紧密的关系，喜欢写代码或发明产品，但对产品推行不感兴味的公司创建人，常常招致营销的无力。
营销无力作为创业失败的缘由在这些案例中占了 14%。
正如 Overto 所写：
决议互联网效劳生死的决议要素是--用户的数量，关于最初的一段时间，用户数量会系统性地增长。然后我们会触碰到我们能够抵达的最高限度，到了该做市场营销的时分了。
不幸的是，我们中没有一个人在这方面擅长;更糟糕的是，没有人有足够的时间来补偿差距。假如我们处置上述问题，这将是另一个需求我们抑止的障碍。
17%：有了产品，往常我只需商业方式
失败的开创人似乎都同意商业方式是重要的--顽固于一个单一的渠道或者无法找到赚大钱的办法，会使投资者变得犹疑，使得开创人无法应用取得的每个机遇。
正如 Tutorspree 写道：
固然 Tutorspree 完成了很多，但是我们没能创建一个可扩展的业务。Tutorspree 没有扩展，由于我们依赖单一渠道，而那渠道又疾速和忽然地从我们这儿转移了。
SEO 从一开端就融入我们的模型，随着我们的生长和展开，它对业务变得越来越重要。
在我们的早期，在 Y Combinator 期间，我们没有钱收购。 SEO 是免费的，所以我们专注于它，并熟练运用。
SEO 是由英文 Search Engine Optimization 缩写而来，中文意译为"搜索引擎优化。Y Combinator 成立于2005年，是美国著名创业孵化器，Y Combinator 扶持初创企业并为其提供创业指南。
17%："用户不友好"产品
无论是有意还是无意，当你疏忽用户需求时坏事就会发作。
关于他们的产品 UI，Game Layers 这样写道：
归根到底，我置信 PMOG(Passively Multiplayer Online Game)短少太多中心的游戏激动，去差遣狂热的大范围的采用。"留下有趣的网络注释的痕迹"的概念，关于大多数人来说太深奥致使于无法接受。
回头看，我置信我们需求准备好自己，放下身段，做一些让玩家在最初接触到游戏的时分，觉得更容易玩的东西。
UI 即 User Interface(用户界面)的简称。泛指用户的操作界面，UI 设计主要指界面的样式，美观水平。
18%：定价/本钱问题
定价是一种黑暗艺术，当谈到创业的成败时，更突显了在一个公司特定本钱的背景下，经过对产品恰当定价来赚钱的难度。
Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎，他们写道：
我们最昂贵的月套餐是 300 美圆，流失的客户没有埋怨过价钱，我们只是没有抵达他们的希冀，我们原来依照记载量来定价。由于我们的客户无法控制视频记载的数量，大多数用户在运用记载量时十分谨慎。订阅量显现：依据视频记载总长度来定价对我们更有意义。
Delight IO 辅佐软件开发人员采集用户的 iOS app 运用数据，反响记载会以手机屏幕视频的方式保管，便当开发者愈加直观天文解用户运用软件的方式，从而有针对性地改进他们的软件。
19%：被竞争出局
固然过去的老生常谈通知初创企业，不应该把留意力放在竞争上。但理想是，一旦一个想法变火或被市场认可，可能很快会有新企业参与进来。
固然痴迷于竞争是不明智的， 但忽视竞争也是我们案例中 19% 的初创企业失败的缘由。
Wesabe 的 Mark Hedland 在事后的剖析中谈到了这一点：
在更差的数据聚合办法和 Wesabe 让你做更多的工作量之间，运用 Mint 会更容易取得好的体验，并且这个取得过程会更快。
我提到的一切 -- 不依赖于单一的资源提供商，维护用户的隐私，辅佐用户在金融生活做出积极改动 ，一切这些都是我们追求我们想要的的合理理由。但是假如产品不好用，上面提到的这些都是白搭。
23%：不适合的团队
具有一个具有不同技艺的多样化团队，常被以为对创业公司的胜利至关重要。
失败的企业经常哀叹："我希望我们从一开端就有一个首席技术官，或者希望创业公司有一个"喜欢研讨商业的开创人"。
Standout Jobs 在他们的事后剖析中写道：
开创团队无法独立开发自己的最小化可行产品，这是一个错误的认识。假如开创团队不能自己(或应用少量来自自由职业者的外部辅佐)推出产品，就不应该兴办一家初创公司。我们原本能够让更多的分离开创人参与，这部分人的薪酬能够以股权的方式支付，但我们却没有这么做。
在一些案例中，开创团队希望他们有更多的制衡。
正如 Nouncers 开创人写道：
这把我带回到一个基本问题面前，就是我没有一个同伴来制衡我，并为业务和技术决策提供健全的检查。
MVP: Minimum Viable Product，开发产品时，先做出一个简单的原型，来快速检验你的产品或方向能否可行。假如可行，快速迭代，不时修正产品，最终顺应市场的需求。
29%：耗空财政
有限的金钱和时间需求被合理分配 ，如何运用你手头的钱?是一个被经常问起的难题，也是初创公司失败的一个缘由(29%)。
正如 Flud 的团队所言：
耗尽现金，常常与其他缘由一同招致初创公司在产品市场匹配和企业转型上的失败。
事实上，最终杀死 Flud 的是它无法筹集这笔额外的资金。固然在追求永远难以捉摸的产品市场匹配(和货币化)的过程中有多种办法，Flud 最终还是耗光了资金，败亡了。
42%：构建问题处置计划，不都是瞄准需求
处置有趣的问题而不是能效劳市场需求的问题，被 42% 的案例列为失败的首要缘由。
正如 Patient Communicator 写道：
我认识到：基本上，我们没有客户，由于没有人真的对我们搭建的模型感兴味。医生想要更多的病人，而不是高效的诊所。
Treehouse Logic 在他们的剖析报告中展开来谈这个概念：
当初创公司没有处置市场问题时，他们就失败了。我们没有处置一个足够大的，能够普遍效劳于一个可扩展的处置计划的问题。
我们有很好的技术，有关于购物行为的很棒的数据、有作为指导者的名望、有专业学问、有好的顾问等等，但我们没有的是能以一种可延伸的方式处置一个。
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发表于 2018-4-8 14:52:05
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发表于 2018-4-15 20:21:52