服务业O2O胜出之道是速赢！

liuzongyang

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效劳业O2O是近两年的主题，而且三五年内都是一个增长热点。何也？

O2O不是个新词，但在产品范畴不时不温不火，缘由在于产品范畴的online和offline功用堆叠，进而引发抵触。线上是买卖，线下也是买卖，二者的买卖方式和利益结构又不相同，很难融合在一同。线下功用越强的传统产品企业越难展开线上业务，而不展开线上业务又面临顾客流失，大有欲罢不能之感。所以，产品范畴发作的大多数是替代，没有线下业务的新权力轻装上阵，抢走了传统企业的客户。采用渠道分销方式的产品企业最难决策的，一是价钱体系无法统一，二是市场边境无法明晰，推行O2O也就十分迟缓。自营店方式的产品企业相对容易转型，尽能够变成线下体验线上买卖，以及线上线下产品和价钱统一。

为什么？

效劳业与制造业的特性不一样。制造业的产品是规范化的，与供给商和客户的托付过程都比较简单。售后效劳也简单化了，模块化制造、有意缩短产品寿命周期、塑造时兴化等办法让大多数产品都无需维修就直接更新换代。效劳业不是，效劳业的托付过程是复杂的，是用户参与并与效劳商一同完成的，这个过程由于顾客认知、才干、时间、地点、效劳特性等要素的影响而充溢变数。这种特性恰恰让效劳业的线上线下职能分开了——线上买卖（信息流和资金流），线下托付（业务流）。所以，效劳业一链接上O2O就一发不可收，突飞猛进。

另一个缘由是由第一个缘由衍生的。由于效劳业的托付过程复杂，招致效劳业企业的范围通常很小，效劳业市场是高度分散的，因而缺乏效率。对B2C而言，制造业只是客户端分散，供给链端是范围化的，而效劳业的两端都是分散的，效率就更低。从理发店、洗衣店、餐饮店，到银行网点、出租车，无一例外都面临效劳才干与效劳需求的矛盾。由于需求是分散的，顾客抵达充溢变数，常会呈现顾客一来则效劳才干无法满足需求，顾客不来则效劳才干闲暇，构成波峰与波谷不时交替的状态，很难找到均衡点。在传统方式下，这个问题又很难经过空间调整来处置，由于效劳业托付过程的复杂，它很难逾越大的市场区域来构建产能与需求的均衡。

O2O恰恰能够处置这个矛盾：一方面，把客户需求信息统一同来，构成“大范围定制”，并能够依据需求差别来分门别类；另一方面把供给商信息统一同来，构成“大范围供给”，就能够依据效劳才干闲暇与丰满状态中止调整；两端一分离，效率就释放出来了。效劳业O2O首先处置的就是便当、低价和时效，体验以至都是第二位的。

效劳业O2O将继续迎来一波高速展开。缘由有两个方面：一方面，行业分工很兴隆，但效率很低，需求庞大但分散（时间和区域的分散）与供给才干之间的矛盾十分大，而且在各个细分范畴都是如此。另一方面，移动互联网的展开给快速整合客户端提供了条件。

怎样赢？

但效劳业O2O企业怎样才干赢呢？就像当年的百团大战，为什么美团最终胜出？这里面能否存在一些必然的规律？

效劳业O2O企业自然都是平台方式，一端整合供给商，一端汇集顾客。由于这个特性，效劳业O2O企业的竞争关键是范围效应，范围决议了数据量，有了数据量就能剖析顾客特性，就能把个性化需求和最低范围量统一同来，就越有效率，越有赢的可能。这个行业的关键点是业务范围，所以首先有范围的企业都是最后的赢家，除非自己把自己玩死的。

因尴尬以营造基本性的差别化，效劳业O2O很容易构成“赢家通吃”的局面，也就是“只需第一没有第二”。快速构成行业内最大范围是效劳O2O企业的赢家攻略。效劳业O2O更强调“速赢”，生长速度十分重要！效劳业基本没有诀窍可言，任何一个效劳产品的创意或先进的打法，都能够在很短时间被复制，除非竞争对手因狂妄自大而视而不见。

何以“速赢”？

基本条件是要有狠劲，有相似华为的狼性团队。在没有技术门槛的行业中争夺范围，拼的只需一个：谁更狠，谁速度更快。这是最接近完整竞争的市场，一切招数都是透明的，很快对手都能跟进。以至在胶着竞争中，一个企业干什么，后边的都会学，不论对错，也基本不剖析对错。由于大家的想法十分分歧，只需和他人一样，无非是大家一同对或一同错，差距就不会拉开，假如我不跟，万一他人对了我错了，我就死无葬身之地。

其次是有足够资源，主要是钱和人。投资范畴讲，这些企业的老板就干三件事：做产品、找人、找钱，以至后两者更重要。有人、有钱就能把资源砸过去，就有机遇产生速度。滴滴就是这么赢的，关键时辰每天砸进去的钱至少是以千万计。关于砸钱狠，有个形象的比喻：这就像用钱当柴烧一锅水，假如你犹犹疑豫，一张钱一张钱烧，就总也烧不开，最后钱也没了水也没开，死掉了；有狠劲，说的是一咬牙一闭眼，一捆钱塞进去烧，或许一下子就开了。

这只是基础条件，没它赢不了，仅有它也无法赢，还需求战略和才干。

战略讲的是如何快速汇集顾客。展开顾客范围要战略，这种战略主要体往常打造效劳产品上。移动互联网有一个特征，口碑传播效应十分庞大。只需有好的产品，超越了顾客预期，辅以恰当的推行办法，就容易构成快速传播，构成顾客汇集效应。

Life style

打造效劳产品就很关键。这个产品不是一个App程序，而是有关顾客价值和体验的完好托付过程。产品的中心不是互联网，不是技术，而是乔布斯所讲的“life style”——顾客生活方式。走进顾客生活方式，把它场景化，然后用线上线下的效劳流程统一完成托付，企业就有机遇赢。创新关键在这一点！很多时分要突破所谓“习气、行规或基本准绳”，而独辟蹊径。

比如美团的展开。行业内一切人都以为，团购的基本规则是以时间换本钱，即顾客愿意以低价钱换取几天后的消费。可这恰恰不是顾客的真正意愿，是企业自以为是的惯性思想。但美团以为，顾客的生活方式是吃顺嘴了，心血来潮想团购，而且团购的就是我正在吃的、眼见为实的食物，而不是几天之后让我生活短少自由度的、不知道质量什么样的食物。美团就去满足这一点。

去哪儿和同程也是这样。顾客要自由行，特别是女性、年轻人、女性中的年轻人，假如都事前计划，就短少自由和浪漫，她们要的是想走就走的觉得，希望想走就能够买到低价机票，到景区门口能够网上团购门票。去哪儿和同程就去满足这一点。

你看到、想到了顾客生活方式，也做到了，满足顾客了，就有机遇赢。仅仅烧钱，可能连机遇都没有，就像焰火，最绚烂的是死亡之前的瞬间。

执行不死

才干讲的是运营才干，重中之重是整合大量、分散的供给商的才干。效劳业的供给商分散、范围小、才干划一不齐，整合需求大量人力来运营。效劳业是自然低效的，大量工作是要人与人的沟通协作来完成。所以，效劳业O2O企业需求构建大范围团队来整合供给商资源。

滴滴打车就赢在这。市场早期，出租车司机基本不懂智能手机，你送他一部也不处置问题，他不会运用。竞争对手就错在这了，以为免费赠送集成了软件的硬件就能让司机运用。滴滴则十分聪明，用大量的人力在车站、机场等司机多且有闲暇时间的中央，通知他们怎样运用软件。于是竞争对手送的硬件上都是滴滴的软件。

成效果劳业O2O企业的运营方式是相近的，滴滴、去哪儿、美团、饿了吗、e代驾，以及之前的百度、携程等，他们都学自阿里。李彦宏说过一句到位的话，“百度的技术，腾讯的产品，阿里的运营”。学会这三点，想输都难。

阿里当时面临的问题是那些小店主以至都不会上网，更别说在网上卖东西了，消费者也还没有普遍构成网上购物习气，需求用人来处置消费者和供给链对自身产品和效劳的认知问题。这是没有捷径的，必需人传人地去影响他们。这是效劳业O2O企业重度运营的缘由。

怎样运营呢？深度分销。阿里的运营，精确说法就是深度分销，是我的教员包政先生从日本引入的市场运作和管理办法。消费品范畴早就普遍运用，到往常为止，做得最好的都是可口可乐、康师傅、宝洁这些公司。马云是看明白的，他知道这是决议成败的关键，自己却不会，就从雅芳化装品公司挖来高手，掌管7000人的市场团队，用深度分销的方式开辟市场。雅芳当年在国内如日中天，10年以前就有8000多家的专卖店和专柜。

运营端不讲战略，讲的是执行力。运营的动作是规范化的，请求每个人每个时间去访问谁做什么事达成什么结果，都是肯定的，所谓“规范输入、规范工作办法、规范输出”，就看哪家企业做得到位，稳、准、狠、快。阿里用消费品企业方式来管运营团队，规则每个人每一天每个小时的工作，不时细化到活动。员工是做规则动作的，消费品范畴俗称扫街，即一个人每天要去几家店、见几个人、去做什么、几点钟到哪家店都有规范规则，上级会抽查，完不成就罚，以至解雇，日结日清，日清日高。

阿里当年规则1个人每天必需访问35个客户，美团也是这个数。他们的账是这么算的：访问1个店交流10~15分钟，两个店之间的步行5分钟，一天工作600分钟（10个小时）以上。然后预算你的市场开辟节拍，就计算出队伍范围了，往常去哪儿也是七八千人的运营团队了。去哪儿的庄辰超不懂线下运营，就去美团挖人，最后美团华南运营总监带团队来投。安全做寿险也是这个套路。千万别小瞧，这个真管用。

顺便说一句，效劳业O2O企业内部的产品和运营两个团队，不能用同样方式管理。产品团队大多是技术派，强调创意，要发挥人的主动性，合适对等的文化，组织要扁平化，但扁平化容易离散，但关于技术团队来讲能够用文化和制度来控制，制度要强调底线规则的据守。而运营团队强调执行规范化动作，请求效率，要用层级制组织，合适草莽文化，强调逆来顺受、狼性十足。

产品战略和运营才干分离在一同，效劳业O2O企业就能汇集足够范围的顾客，然后再盘绕顾客来逐步延伸业务。此前我的文章讨论过这个主题。我以为往常这个时期，企业要成为盘绕顾客的企业，而不是卖产品的企业，就像去哪儿成为旅游综合效劳商，而不只仅是机票销售商，美团不只从餐饮扩展到酒店业务，未来还会做互联网金融。所谓，得顾客者得天下。

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