98%的O2O公司都会死掉，想要存活得先做个商人！

liuzongyang

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昨天有人问我，怎样看待最近创业很火的现象，基本上一个idea再加几个人就能拿到天使轮。在O2O这个范畴，我个人以为能久远做下去的公司在1%－2%左右，换个说法，98%的公司都会倒下。为什么这么艰难？由于资本市场太火爆了，目前你看到的大部分用户全是钱砸出来的。就像美国度政O2O的鼻祖Homejoy行将倒闭，很大缘由也是与这个相关。那这些创业公司，到底应该怎样趟过这条泡沫掩盖的急流呢？

从产品的角度

先从滴滴说起，滴滴的产品逻辑很简单：我要去一个中央，发单，有人响应。但是在产品设计的细节上，就有许多中央需求思索。

首先，你的场景能否真的客观存在？

不论你的O2O项目来自什么方向，大家基本都在处置一个传统的场景问题，将应用场景或者支付场景搬到互联网上，处置一些生活中的不便。但是这里面就会存在悖论：大部分的场景是人为臆造的，很多看上去没有那么强需求的场景也有不少人在用，实质是由于背后的补贴。资本市场的砸钱，给用户带来了优惠，所以用户选择运用。

这样一来，大家都有一个普遍的感受，你耗费大量时间、人力优化出来的产品计划都抵不过你多给用户优惠1块钱的吸收力。再直白一点，在O2O这个行业，真正触及到用户的实体消费场景时，你的产品、技术在前期阶段是没有决议权的，基本决议权在于“钱”。

假如是依照砸钱这个思绪继续往下走，你的产品基本就会挂掉。所以说，大家在做产品之前，应该充沛思索分明你所想象的这个买卖场景能否客观存在。

另外，你的用户人群是什么？

很多时分大叔大妈也被拉进来用某款产品，并不是说排斥这类人群，但是你培育一个50岁以上的人来习气你这个产品的代价是十分高的。这时分你的受众人群，就需求经过数据搜取出来的。

定位是很重要的。普通状况下，除非你找到一个相当大众的市场，你的用户群才干是全体。包括滴滴快的往常的状态，用户群体也并不是全体，让一个50多岁的人来运用，是比较艰难的，基本面向的人群还是20到40多岁。这样效劳就需求盘绕这部分主流人群来展开，你要判别一下你的场景是不是有问题。

再一点就是，你产品的买卖场景是不是存在信息不对称性？

例如打车这个场景，站在今天来看，你会以为这是理所当然，用一个软件来帮你叫车。但是，退回几年前，刚做这个项目的时分，每个人就会有疑问：我往常路边伸手拦车曾经很便当，真的需求这样一个软件来帮我叫车吗？

但其实，这个产品处置的是在特定场景的问题，比如说，高峰时期、下雨时、所在位置偏僻或者用车时间为清晨等等。也就是说在一些特殊场景下，当很多问题没有被处置的时分，这里面就蕴藏着很多可做的东西。

但是大部分状况，我们是看不到这样的空间的。例如家政这个事情，一键叫阿姨上门效劳，这个逻辑听起来很合理。但是实践中，当阿姨上门后，第一件事情就是让你记住她的电话号，下次直接给她打电话，她会给你优惠。也就是说，这块市场的确存在信息的不对称性，但是获取这种信息并不一定要用app来满足，我有一个电话号码或者去百度搜一下，这个事情就处置了。所以，这就是人为臆造出的一个场景。而用户的运用频次又不是很高，那么这个app的价值对用户来说就很低。

那在这种场景下，为什么很多产品会火呢？火起来的缘由在于高额补贴。正常人在这种鼎力度优惠的状况下都会选择运用一下，但是撑下去就比较艰难。

假如上述问题都能处置，那就进一步再看产品设计。

就说用户叫车，需求把订单推送给司机，最简单的设计逻辑就是以人为中心，依照距离画一个圈。但假如产品真的这样上线，就会存在很多问题。比如说，在南京，有长江横穿，人在江边叫车，画圈推送到了对岸的车，需求几个小时才干开过来；再或者，北京西直门桥，从凯德mall叫车，车在桥上，从空间上离我很近，但从桥上绕下来，需求20多分钟……像这一类的特殊问题，就是关键的用户体验，也是产品上线之前，要与数据相分离多关注的。

在产品上线之后，需求扩展内容的时分，也要依赖于数据。像滴滴上线的快车、专车、顺丰车等，在价钱上是做了很多辨别的，主要是由于针对的消费人群不一样。而这整个的竞价体系的树立跟数据都是紧密绑定的。

从运营的角度

在一个创业公司刚起步时，运营需求肩负市场、商务等很多角色，钱的投入也不是很够。运营就需求经过数据来控制公司的投入、收益比。当然，关于重资本运作的公司，能够不时烧钱，但是滴滴快的会想钱烧完了怎样办。

这里能够先回想一下，BAT、360等一代互联网公司靠免费起家，基本都是用了10年时间做到巅峰状态。

而往常的移动互联网时期，不只免费，还要花钱来培育用户的习气。也就是说，资本市场曾经等不了下一个10年，太慢了。站在投资方或者公司老板的角度来看这个事情，其实是很划算的：我花了钱，养了这么大的用户群在，同时也培育出了用户习气。

这种用户习气的养成不只由于运用便当的问题，也有一部分是钱在驱动的，这是利益驱动下被动养成的。这关于创业公司意味着什么呢？就是获取用户的本钱比以前大大增加了。并且会呈现不补贴用户就会流失的现象，这也是之前提到的伪场景。所以往常很多拼的不是运营才干，而是有没有足够的资本运作才干，能砸出一个市场。对在公司里面做运营的同窗来讲，就更要谨慎、谨慎再谨慎。

滴滴快的高峰时分每天需求花掉一个多亿来做补贴，这是什么概念？美团一年的收入还不到10亿。固然我们用了高补贴来砸市场，但这并不意味着我们不需求思索花钱本钱和花钱效益。那这一步就是运营更要做好的，特别是一些数据驱动的方式，由于跟钱直接相关。

举个简单的例子，打车红包，有人收到的钱多，有人收到的钱少。其实，这一块在运营的时分，会先把用户分为几个群体：“土豪群”——发不发券，我都用很多；“正常人群”——发的券越多，我用的越多；“屌丝群”——发了才用，不发不用。那运营战略应该怎样设计？

关于土豪用户，能够直接不用发了；关于普通用户呢，还是需求发一些的；关于屌丝用户呢，这里就会存在争议。首先要明白，运营的目的第一就是保证用户在增长，第二就是保证用户的生动度。所以关于屌丝用户呢，这个券还是要发的，不过额度能够恰当下调一点来降低运营资本。由于我们总要培育新的用户进来构成这个用户习气，目前的这个屌丝群体可能存在这样的一个转换状况：上大学的学生生活费固定，需求思索成活本钱，你发券我就用，之后他们就工作了，打车变成普遍的事情，这时分你还是需求花钱去让他养成习气。但假如此前他曾经有这个认识的话，那就会很自然的切换过来了。

也就是说产品的用户群其真实不停的更新迭代，这个是很关键的一件事情，产品的用户市场每天都在改动，相应的，数据也应该是不停更新的。而，运营的实质就是进步公司产出跟投入的性价比，所以你要应用数据来制定你的运营战略，发券就是一个典型的例子。

还有个应用的例子就是漏斗图，漏斗图记载的是用户在你这个平台上流失或者说流转的状态。对传统网站来说，我翻开百度首页有多少人，再搜索翻开你这个页面有多少人，再继续往下翻开页面，这样人数一定是递加的。在产品上，就是有些用户会翻开app第一眼就关闭不再用了，这就是第一次流失；继续运用的人，在翻开某项功用时，觉得与之无关就走了，这是第二次流失；剩下的觉得这个app对我有用，但是交互上、体验上很糟糕，决议不再用，这便是第三次流失……关于初创团队来说，这个流失数据是尤为跟关键的，你必需求知道你用户流失的缘由。

之前也有聊到一个初创团队，每个月用200w来拉新，拉来的新用户有5k多，但流失的用户有4k。这里有个问题，用运营的钱在拉新的时分，假如老用户流失严重，对公司来说是得不偿失的，常常大部分团队并不注重。

假定你的用户一个月从100w做到150w，但留存和生动的用户不时是20w，那么这个用户增长其实没有太多意义。在运营这一块，不能把自己局限在一个产品上，应该多站在商业的角度去思索，就是要用最少的钱做最多的事情。

从商业的角度

关于把用户体验放第一这件事情，除非是个巨型公司，产品多年能够不思索盈利问题，或者你只是一个一线的产品经理，只需求思索怎样去设计、迭代产品。否则，你就应该跳出这个故事，从外围来看这件事情，那么你思索的第一要素应该是整个商业方式能否能赚钱。

商业方式这个概念在国内互联网中被提到比较贫乏，这也是我自己以为，很多创业者被带到坑里出不来的缘由。

一个按钮的颜色或者位置，关于初创团队来说并没有那么重要，重要的是商业层面的事情。你应该首先思索你做的这个事情，在社会的正常运营过程中，能否合理。其实，很多创业都是很违犯逻辑的。

创业是在做什么？应该是发明一种新的商业方式、商业逻辑，而不应该只在做一款产品。想分明这个很关键。

讲到烧钱，滴滴快的目前也在烧钱。但这个方式不是由滴滴打下来的，最早能够追溯到07、08年的视频网站，像土豆，优酷，YouTube。YouTube曾经被收购，土豆、优酷也是苦苦支撑了很多年，目前盈利方式不太明白。视频网站烧钱主要由于硬件本钱太高、版权本钱太高，他们为用户的免费行为付出了昂贵的代价，往常走不出来，由于用户在这10年中曾经被养成了不付费的“坏习气”。

短期来看可能是获利的，但长期来看，一切人都在为这件事情付出代价。第一资本方没有获利；第二视频网站没有获利；第三用户短期看视频的确免费，但由于视频方投入较少，用户体验的改造是十分迟缓的，也就是说用户体验可能被延后了10年。这种做法，是不利于整个视频行业的展开的。

烧钱是从视频开端的，第二次就是团购。当年的百团大战，只需美团活下来，由于美团只做了一件事情。当时，一切的团购网站和商家结算的时分都有个结算系统，周期普通是一周，慢的以至一个月，而美团将结算系统优化为一天，所以后来商家都只愿意跟美团协作。这个故事背后的逻辑，就是钱对每个人来讲是很重要的，特别是钱在我自己的口袋里是很重要的。

这也是个商业逻辑，你在做事情的时分，要思索到你的协作方的商业本钱，包括他们赚钱的方式是什么，所以美团干掉了其他的对手。也就是说，真正具有杀伤力的商业方式，是由于你树立了一个良性的、共赢的生态系统，你靠你的这个生态体系在打你的竞争对手。

有一篇我很赞同的文章，里面就说，传统互联网行业只剩下“汤”了，近几年用传统方式做胜利的互联网公司只需一家——今日头条。由于他们是在赚钱的，也不让他人投资，闷声发大财。他们在做的这个事情很简单，01年就能够做，拿来往常做也很胜利。

那为什么O2O行业赚钱很难？由于你触及的方太多了，比如你是一个互联网停业方，还有传统行业，还有传统行业相关的运营方，你是几个方在做这个事情。大家都在树立一个良性的生态系统，这个时分就看谁对各个利益方的细节把握比较到位了。

这就回归到了商业的实质，就是“剩余价值为零”。也就是说，用户的心理预期和我实践付出的价钱是一样的。站在商人的角度，意味着每个用户都被我剥削的淋漓尽致，这才是圆满的商业方式，而且是在用户甘愿的前提下。

假如在打车这个行业，不思索市场竞争和补贴的状况下，要树立一个商业方式应该怎样做？

平常上班在不着急的状况下，依照传统的定价是没问题的。假定刚好巨星来工体开演唱会，晚上10点终了，忽然又开端下暴雨……这个时分，关于大部分司机来讲，他们在这个强场景的状况下并没有赚到更多的钱。实践上，用户在紧急需求的时分，我其实是能够要更高的价钱的，例如景点的小卖部。

但在交通范畴这个逻辑并不存在，大家不时都是依照传统的定价来。司机在空跑的时分，也没有人支付他们这部分钱。抛开互联网，但从经济上来讲，这就是不合理的，理论上强需求应该取得更多利润才对，但是并没有。

这就意味着，传统的交通范畴的定价是有很大的浮动空间的。就像uber在美国是会经常调价的。

那就来了新的问题，应该调多少？什么是刚才提到的剩余价值为零？用户的心理预期到底是多少？

这就是价钱体系的问题，怎样探求最理想剩余价值的点在哪里，这是个很艰难的事情，没有什么算法能够一步得出，都是靠市场的探求出来的，可能需求几个月以至更长的迭代周期。这些都应该靠数据来驱动。

关于一个O2O行业的创业公司来讲，前期更多的拼的是资本，再往后就是靠数据运营才干也就是说控制本钱的才干。首先你需求是一个商人，其次才是产品经理等其他角色。

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