管理的最低要求是什么？（非常适用中国公司）

liuzongyang

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十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的办法是完整不一样的，但管理的最低请求是分歧的。这个最低请求就是十六个字：“目的明晰，职责明白，赏罚分明，超越伯乐。”

十个人的时分可能只需求人治，靠着兄弟之间的友谊为纽带就能带好。上到一百人就必需开端讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必需讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时解体掉。很多人不了解阿里为什么这么注重的价值观，其实假如去除那些理想主义的要素外，这是企业最大的管理工具。我以为阿里的价值观、任务和愿景，是阿里最大的中心竞争力。

前两天给百年技术的同窗们（应届生）做分享，有位同窗提了个很有意义的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时通知他们，阿里是讲任务和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的任务和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人通知他腾讯的任务是“经过互联网效劳提升人类生活质量。”

任务和愿景绝对不是随意说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。比如什么钱该赚，什么不该赚，发作分歧时，就要看任务和愿景。这不是用来忽悠自己和他人的口号。

当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的益处：一是沟通本钱降低了，对一个问题的见地基本都是分歧的；二是降低了管理本钱，让自底向上的做事故成了可能。

下面说说我的十六字真言：

1

“目的明晰”

这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目的都是假的，基本就不明晰。目的明晰有两层含义，一是团队的目的要十分明晰；二是给员工设定的绩效目的要十分明晰。什么叫明晰？能量化才叫明晰。

在我早年工作的时分，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是基本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时分攻击会发作依然是难以捉摸的。在当年我们以为这是一个很难解的问题，无法量化也招致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。

但是往常看起来，安全工作还是能够量化的，我们必需为最后的结果“ 漏洞战争安事情 ”—担任。以这样的关键指标，去驱动我们做一切的产品、处置计划、运营体系和技术创新。

阿里技术保证部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思绪的时分，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最中心的要素：当订单或买卖量降落10%时，影响的分钟数（没记错的话，大约是这么个意义）。然后经过这个指标，去撬动一切人、一切部门做事情，包括其他部门的人。

一切的工作一定有最关键的中央，一定是能够量化的。假如量化不了，要么阐明不够关键，没抓住关键，要么阐明没想分明。同样的，我置信大多数员工的绩效目的设定的都是不够明晰的，很多人的目的都是定性而非定量。比如目的是「做了什么事情」，没有一个定量的考核规范，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不处置问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比他人好。

其实一个简单的问题就能判别出员工的绩效目的设定能否明晰：员工能否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出希冀”的评价或提升？假如回答不出来，就阐明员工的绩效目的设定的不够明晰。目的都没设定明晰，团队有力气都不一定使对了方向，所以我以为这是管理者在带团队时需求做的第一件事情。

2

“职责明白”

职责明白指的是义务要明白到人，要有“问责制”。有一次我和阿里云担任产品的东晖一同开会，东晖在谈到一个问题的时分，很尖锐的讲了一句“假如你知道年底的时分这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了”。

任何一件事情，都应该有人对此担任，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此担任，到最后就会搞不分明到底谁担任，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实践工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目的合成之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，假如要杀头，第一个杀他。

我以为组织架构如何设立是十分有考究的，这不是过家家普通我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了树立“问责制”。假如对一件事情很注重，就应该在组织架构里表现出来，设立单独的部门和明晰的汇报关系，这才叫真正的注重。

职责明白就是为每件事情找到一个能够杀头的人，假如找不到，阐明职责不够明白。

3

“赏罚分明”

当明白了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会十分的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，历来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我以至有时分会觉得阿里的绩效管理工具还是过于温和了。

护短是一种十分恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公十分霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的结果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

所以哪怕是再接近的人，该杀的时分也决不手软（试问假如是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平常再不喜欢的人，只需真的做出了成果，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目的明晰”和“职责明白”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就分明。

有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：“此前你的工作的确很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你往常刚开端带团队，你以后也必需以这样的规范去评判你的下属。”

4

“超越伯乐”

在一个成熟的公司里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交能够有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等巨大的事业了。所以我把“超越伯乐”放到了十六字真言的最后一句。

大家应该都听过乔布斯关于“只招一流人才”的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸收一流人才的才干自身就是管理才干的一种表现。很多时分光靠薪水是吸收不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些时我一位老朋友跟我讲，他最信服我的是在不同时期我都总是能吸收到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时树立的安全组织“幻影”如此，后来阿里也如此，问我是怎样做到的？我首先是很自豪的脸红了一下，然后揣摩了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的幻想，然后让其他人置信这个幻想。”这是我能想到的独一答案。

管理者要擅长做伯乐，要知人善用，把适合的人摁在适合的位置上。团队的血液要活动起来，不能原封不动。“超越伯乐”实践上是阿里最新价值观的最后一条，它还指关于人才要有培育，辅佐人才生长。关于管理者来说，要擅长应用「管理杠杆」，把自己的D（直接汇报的下属）培育起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是胜利的管理者。

“目的明晰，职责明白，赏罚分明，超越伯乐”是我总结出来的管理者需求具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务才干。假如一些创业者能够从一开端就明白并做到这些，我想创业的胜利率可能会大很多吧。

                    
                        
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