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【如内容违法或虚假，请联系上述邮件删除】1999年他与网景之父马克·安德森共同创建Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终胜利以16亿美圆的高价将公司出卖给惠普。
多年以后他用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只需3天是顺境，剩下的8年简直全是寸步难行。”
大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨（硅谷资深创业者，“硅谷最牛的50个天使投资人”之一）还会通知你：当事情曾经搞砸时，你该怎样办。在这本真诚而适用主义的书中，IDG资本为你摘取了其中22条你一定会关怀的创业军规，祝你有所收益。
1. 堕入困境时你该怎样办？
你必需深信，任何问题都有一个处置办法。而你的任务就是找出处置办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务一直不变。
人们总是问我，当一名胜利的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，基本没有秘诀。假如说存在这样一种技巧，那就是看其聚精会神的才干和无路可走时选择最佳道路的才干。
大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的阅历却是，把事情搞砸之后，如何深化了解那些你必需求做的事。
2. 面对创业中的挣扎怎样办？
一切出色的企业家都会阅历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。
几条小倡议：
第一，不要扛下一切义务：当你无法分担一切担负时，你要将某些担负分担进来。
第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走
第三，只需坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完整不同。假如你能坚持到明天，或许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的处置办法会赫然出往常眼前。
第四，不要过火苛责自己：公司身陷困境或许都是你的错，由于人是你雇来的，决议是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评价自己，苛责于事无补。
第五，请记住，这是辨别男人和男孩的办法：假如你想成就一番事业，这就是应战。假如你不想，那你基本不应该兴办公司。
3. 失败者的谎言从何而来？
当公司在严重竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，辅佐自己逃避显而易见的真相。
人，特别是那些创建事物的人，只愿意听好音讯。
他们并不是在诈骗他人，而是在诈骗自己。
4. 聪明办法还是笨办法？
在生意场上，或许没有什么比面临生存要挟更可怕的了，很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种要挟。他们会寻觅一切可替代物，一切出路，一切接口，只为了在一场竞争中生存下去，在本该英勇奋战的时分却溜之大吉。
这种时辰你就要问问自己，“假如我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
5. 为何要实话实说？
第一，信任：没有了信任，沟通就会中缀。在人类的一切交往之中，沟通量与信任水平成反比。一名CEO在一段时间内具有这种被信任的才干，常常是一家管理良好的公司和一家管理紊乱的公司之间最大的差别。
第二，参与处置问题的人越多越好。一个人，无论多么出色，他都无法处置自己不了解的问题。
第三，安康的企业文化会鼓舞员工公开坏音讯。这些信息对公司的安康展开或许至关重要。
6. 好公司和烂公司的区别？
好公司：
员工能够专心工作、置信只需工作出色，公司和他们个人都会受益，再这样的公司里工作才会有真正的快乐。
每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都发作改动。
坏公司：
人们会把大量时间都用在捍卫公司利益，阻止钩心斗角以及改善不完善的工作流程之上。
不分明自己的职责是什么，因而也就不可能知道他们到底有没有完成工作。
即便他们用超长时间完成了工作，却完整不知道这对公司或他们自己的职业生活有什么意义。
当他们终于鼓足勇气通知管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会承认问题的存在，接着对现状中止辩护，然后就将问题放置一边。
7. 如何解雇员工？
第一步，坚持头脑明晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必需面对的。
第二步，当机立断：一旦决议裁员，那么必需尽快执行。假如透露音讯，就会横生枝节，省事不时。
第三步，对裁员的缘由要有明晰的认识：假如公司裁员的缘由是公司业绩欠佳，传送给公司和被解雇人员的信息就不应该是“裁员十分必要，我们要借此机遇考 核大家的工作绩效”，而是“公司运营不善，为了继续展开，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。招认失败看起来没什么了不起，但请置信我，这实践上十分了 不起。
第四步：对管理人员中止培训：培训管理人员，并遵照一条黄金规律：“自己的员工要自己亲身解雇，不能将这项工作推脱给人力资源部门或某个更严厉的同事。”
第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前展开。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司呈现。
8. 如何裁掉高管？
第一步：剖析基本缘由
固然你能够以表现不佳、才干缺乏或工作懒散为由解雇高管，但更重要的是，搞分明自己为什么给公司招错了人。
第二步：告知董事会
得到他们的支持和了解；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金辨别计划；维护被解雇高管的名誉。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对能够让他保住自己的威严。”
第三步：为面谈做好准备
缘由要分明，说话要果断，肯定解雇补偿金辨别计划。
第四步：准备向公司宣布音讯：一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的觉得。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友，贬损他只会让人担忧自己会落得和他一样的下场，这是你想传送的信息吗？
9. 依次管理大好人、产品和利润
和最强悍的哥们儿一同打拼，和最聪明的哥们儿一同赚钱。
在人、产品和利润之中，管理大好人是最难的，管不大好人，其它两项就无从谈起。管理大好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。
但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织范围扩展时，重要工作可能被人疏忽，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮盖，各种范围缛节可能会扼杀发明力，让一切变得毫无乐趣。
10. 创业公司为何要中止人员培训？
在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需求培训。这毫无道理。
消费力：培训是管理者能够展开的最有效的活动之一，思索一下你能否有可能为自己所在部门的员工举行4场总共12小时的培训讲座，假定培训班有10名成 员，第二年，这10名成员为公司工作的时间合计会抵达1.2万个小时，假如你的配需令这些员工的业绩进步1%，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带 来了200个小时的工作量。
绩效管理：对员工中止岗位培训时，管理者应该明晰地提收工作希冀。
产质量量：不给工程师中止恰当的培训，让工程师匆忙完成任务，就不会有优质的产品架构。
员工留任：我发现人们辞职主要有两个缘由
第一，他们厌恶自己的管理者。缺乏指导、职业展开前景不明朗、收到的反响多为负面的，这些要素通常会令员工感到惊惶不安。
第二，学不到东西：公司没有投入资源，辅佐员工学习新的技艺。
而一个出色的培训项目能够直接处置这两大问题。
11. 大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
雇用一名大公司主管之后，你会面临两种风险的不匹配状况：
第一，节拍不匹配。这样的主管曾经习气于长期处于等候状
第二，技艺不匹配。管理大公司需求的技艺和创建新公司大不相同。
12. 在没有招聘阅历的状况下，怎样才干找到优秀的人才？
第一步，知道自己想要什么。想知道自己想要什么样的人才，最好的办法是在该职位上亲身体验一番。引进专家也十分有益。最后，你心里要分明自己对参与公司的人有什么等候。
第二步，控制招聘流程
写下你想要的才干，以及你愿意忍耐的缺陷；设置检验招聘规范的问答标题，组成面试小组，并中止秘密调查和公开调查。
第三步，单独做决议。做决议是一份孤独的任务，但总得有人来做。
13. 如何最大限度地减少办公室政治？
第一，选拔员工时要权衡对方的野心有多大？
第二，树立严厉的流程来防备潜在的办公室政治，并认真执行业绩评价与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的选拔等等。
14. 该不该招资深人士？
任用那些曾有过相关创业阅历的人能够加速胜利的过程。假如运用得当，你有可能刷新纪录，假如运用不当，你就会一蹶不振。
当资深人士加盟后：
第一，请求他们顺应公司的企业文化，不能由于资历老而随意退让。
第二，制定明晰明白的高规范工作请求，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，由于你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。
第三，他们不只需完成任务，还要擅长与人协作，成为团队的一份子。
15. 应该从好朋友的公司挖人吗？
首先，你可能会失去朋友。
其次，即便要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平凡之辈而已。
16. 为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化？
企业文化是一种工作方式，让企业完成以下目的：
让你的公司独树一帜。
保证重要的消费规范得以贯彻，如“让顾客称心”或者“让产品出众”。
辅佐你选择那些有助于你完成目的的员工。
而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸收人的眼球，但是它没有树立一种中心价值观来推进公司的展开，使公司在业界的位置坚若磐石。它可能是一份加餐，但与企业文化无关。
17. 最难控制的CEO决胜技
我以为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。
假如依照百分制来权衡CEO们的优劣，那么平均分只需22分。这个成果关于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理应战。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。但是从基本上讲，心理问题是每个管理者都无法逃避的一场个人战争。
我的倡议是：
多交朋友。 从心理学角度来看，与曾有过相似阅历的人交流会对你大有裨益。
把想法写出来。写的过程会使你思绪慢慢明晰。
盯着路，别看墙。你需求紧盯的，是你的目的，而不是那些你想要规避的东西。
18. 惧怕和英勇只需一线之隔？
你每做一次艰难而正确的决议，勇气就会增加一分。
普通人的借口
CEO的借口
智者千虑，必有一失。
这是生死攸关的决议。
我一切的朋友都这样的想的。
大家都不赞同我的做法，我不能违犯民意。
那些凶猛的人都是这样做的。
业内的行规就是这样，我不知道它违法。
它不够圆满，所以我放弃竞争。
我们从未消费出契合市场预期的产品，因而我就没希望他们能卖得进来。
19. 顺境CEO/战时CEO分别该怎样办？
不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时，指导者必需最大限度地拓展示有机遇，因而他们的管理战略是以推进全方位、多层次的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，指导者拼尽全力也要一发命中目的，能否走出逆境完整取决于指导者能否有效地完成任务。
有趣的是，多数管理书籍都在讨论如何在顺境中当好CEO，很少提及逆境中的管理战略。
20. 优秀指导者的特质？
我以为指导才干是那些能够权衡一个指导者基本素质的要素：有多少人愿意跟随他，有哪些人愿意跟随他，跟随他的人都属于什么层次。
那么哪些特质会吸收人们跟随这个指导者呢？我以为大致有以下三点：
有勾勒蓝图的才干。
又让他们跟随你的才干
有完成理想与志向的才干
以上三条特质关于每个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。假如大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟从你。假如你才干出众，他们就会信任你并且服从于你。假如你能勾勒美好蓝图，大家就会耐烦等候，并且在触及他们的利益时给你留出更大的余地。
21. CEO的类型，你是“一”还是“二”？
我以为，管理公司所必需的两项中心技艺：
第一，目的明白，知道自己该做什么。
第二，能带动全公司去完成这个目的。
我把那些更乐于为公司确立目的的CEO称为“一”，把那些更喜欢在理论中推进公司展开的CEO称为“二”，固然CEO中既有“一”又有“二”，但只需 有自控力，只需努力，那些与生俱来的弱点都能够得到补偿。一个CEO假如疏忽其管理才干中的短板，他就无法久远走下去。“一”们会招致公司一团紊乱， “二”们则会延误战机。
22. 你该卖掉你的公司吗？
在情感和明智上都做好准备是有必要的。
明智上来看，在剖析能否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己：
第一， 我能否在一个很大的市场中抢占了先机？
第二， 我能否有把握成为这个市场中的头号种子选手？
而情感要素会然你堕入人格团结的困境，“你怎样能将自己的幻想转让进来”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中回旋，独一的处置办法就是给这两种声音都装上消音器，要领如下：
给CEO发工资：大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板，因而他们以为CEO应该只拿极低的薪水。但是在理想状况中，给CEO支付工资是比较合理的做法，这能够保证“留下或转让”不会直接受CEO个人财务状况的影响。
对公司前景思绪明晰，态度明朗。假如公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，就让公司继续独立运作。若不是，就无妨转让。这条准绳思索的是投资人和员工双方面的利益。
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发表于 2015-4-12 22:19:17
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