医药电商高层频跳槽，究竟原因何在？

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医药电商高频跳槽，外部缘由大家众口一词，纷繁复杂。但是从底层，从股权、公司管理和鼓舞经济学角度剖析还是有规律可循的。借此吸取阅历和经验，本文从拜托—代理的企业管理结构、鼓舞与文化抵触和高效率医药电商组织结构设计三个层面中止剖析，希望对医药电商企业安康快速展开能有所提示。

1.行业高不肯定性使拜托-代理关系脆弱

中国有句古话叫：“谋事在人，成事在天。”这句话的含义能够这样了解：任何一件事情的结果都是由两个缘由构成的：一个是当事人的客观努力，另一个是当事人没有控制的外生变量。拜托—代理作为现代企业管理结构，事实上就很好地处置了这两个问题：拜托方作为出资人承担不肯定产生的风险，代理方以经理人为代表提升资源运用效率从而完成目的。

企业一定要处置两个问题：第一个是如何经过风险设计来分摊风险？第二个是如何使“鼓舞有效”让经理人努力？第一个问题是资方的诚信问题，第二个问题是劳方的诚信问题。医药电商行业的高不肯定性让风险和鼓舞不容易走到均衡点，高管频繁变动就是失衡的外在表现。

不肯定性和不完整信息是企业利润获取的基础。企业要想取得利润，一是要承担风险，二是要创新。假如不肯定性越大的话，要让人做企业，就必需使得这个人的才干和胆识十分之高，也就是说，假如这个环境比较平稳的话，中等才干的人也能够做企业，假如环境不肯定性很高的话，只需绝顶聪明的人才敢做企业，从鼓舞设计角度讲：鼓舞的强度与产出不肯定成反比。产出的不肯定性越大，或者是测度越艰难（察看到的东西与实践的相差越大），这时的鼓舞就应该越弱。

医药电商是高不肯定行业：医药是最激进的行业，也是最后一个进入互联网的行业。我国医药行业是政府控制最多的行业之一，政策多变使医药行业充溢诸多不肯定性。而用药安全、医保账户盈亏、既得利益者利益维护等诸多矛盾交错在一同，极大抑止了医药电商的展开，线下万亿市场范围，线上分不到一杯羹。各家电商企业招兵买马中止低水平流量争夺，残酷竞争消磨企业的利润。大家在翘首企盼处方药窗口期的到来，大家也深信医药电商的明天一定很美好，但截止到今天，理想是股东依然仍在不时烧钱。

让拜托方（投资方、股东）倍感焦虑的是：既然医药电商是高不肯定性行业，就一定要延聘聪明的、才干鹤立鸡群的人中止操盘管理，还要设计更有吸收力、更有竞争力的鼓舞计划让他们有积极性地干活。在传统行业，利润是社会考核企业，或者说考核企业家能否真正尽到义务的最重要指标。没有这个指标，无法反映企业和企业家对社会的贡献。然而在互联网行业利润作为经理人评价指标是失效的。因而医药电商经理人的监视本钱极高，且他们在团队中又极为重要。那么应该采用何种鼓舞制度呢？笔者十分认同经济学家的观念（张维迎，1995）：最难被监视和最重要的成员应当成为企业一切者，这样的布置是社会最优的一切权布置。

为了使企业的管理机制能够有效运转，企业一切权的布置，即剩余控制权和剩余讨取权的配置很重要。但是关于国有体制的医药电商企业来说简直不可能。国有企业经理层的任期有限，是一次性博弈，国有企业的经理层为了追求政绩，仰仗其雄厚的资本实力倾向于追求范围，而不计本钱，这种方式生存的基础是：得到集团公司（政府是背后大老板）或明或暗的补贴，随着预算的耗尽，电商职业经理人就成了替罪羊。以原华源健一网CEO何涛、上海药房网陈青为代表的优秀职业经理人的分开就是体制产生的鼓舞问题。

拜托—代理中间的诚信链条很容易断裂。如1号店的开创人于刚的分开就是由于大股东沃尔玛无法忍耐持续不时的烧钱。不过笔者十分看好于刚进入壹药网后的壹药网的展开。其自己和中心管理团队具有丰厚的互联网运作阅历，对行业方向会有明晰的把握，更重要的是其股权是明晰的（但可能是对现有壹药网团队是一个冲击）。德开大药房柏煜和七乐康石振洋在产权布置上就明显高出一筹：这两家电商企业剩余控制权（风险）与剩余讨取权（收益）对应得很好，他们两人作为最大股东是企业风险承担者，也左右着企业的决策，这样会使企业愈加有效率，才会对外部市场的不肯定做出更快的反响。对作为医药电商大佬的康爱多被上市公司太安堂控股，王燕雄从老板变成了职业经理人，太安堂对王燕雄及其团队的股权鼓舞和决策空间（诚信）直接影响了康爱多的可持续展开才干。

2.传统企业嫁接一支互联网新军，是一种冒险

企业文化的可被塑造性十分弱。缘由是：企业的指导人和企业的管理战略曾经影响以至决议了这个企业的文化。一个传统线下企业悟到需求在互联网世界去展开，必需求顺应互联网文化，但是要改动自己的文化以至培育自己的互联网基因是极为艰难的。

经理人应该对谁担任？高层管理者是受托人，其管理义务在股东、客户、员工、供货商、求得更好的均衡，统称为利益相关者。历史越长久、线下运营越胜利的企业，除股东之外利益相关者的声量会越强。电商在很多线下连锁、商业批发和工业企业都是新事物，为了新部门的快速展开，会选派企业老员工进驻电商部门，以至担任重要决策。因而，在医药电商部门存在新员工、老员工，互联网背景、线下运营背景的偏好抵触。随着企业关系复杂水平的加深，利益关系的多元化，一个企业的经理人必需在复杂的关系中寻求均衡，面对利益相关者的决策空间也越来越小。均衡关系需求的时间和肉体远远超越运营决策自身。实践上企业由一个经济组织变成政治组织，内部买卖本钱上升而决策效率低下，执行力缺失必然招致业绩不佳。

利益相关者面临的第二个问题是：经理人对自己的行为担任，也即如何保证经理人“在其位”且“谋其事”。但是一个经理人面对的利益相关者越多，对经理人的业绩判别也越难，对经理人的业绩也越难权衡。当企业亏损时经理人要面对股东的责备；当裁撤冗员时面对各种责备和私自通融；当进步运营效率而锐意改造时，对遇到利益受损者的抵御。经理人对一切利益相关者担任的结果是，使企业变得像政府一样，或者由于不存在有效的鼓舞而变懒，或者不顺应而选择分开。

从医药电商展开历史来看，往常排名前几位的康爱多、健一网、七乐康、德开大药房都具有线下“轻资产”，没有线下的噪音约束，反而展开的更快、更安康。相反，有线下“重资产”一心堂、老百姓、益丰的医药电商却不时不温不火。海王星斗网上药店总经理钟日华、好药师CEO姚丰、先声再康在线药房总经理张移兵对各自平台的展开做出过重要贡献，最终也只能无法分开。

所以，医药电商需求高效的组织方式设计

医药互联网公司讨论最多的是方式、战略，而将亏损归于市场的恶劣。忽视企业内部管理就是糜费、就是挥霍。圣雄甘地说：“把留意力转移到内在去。”企业战略的完成需求内部组织方式的支撑。组织方式是组织结构设计、内部流程制度、人员选拔培训、鼓舞制度以及文化导向的统称。一个电商企业应该树立什么样的组织方式才干完成高效率的运转呢？笔者以为，企业历史胜利途径不同则组织方式不同、同一个企业的战略转变其组织方式也要动态调整。但作为医药电商行业，依然有共性可循。

互联网时期，具有传统职能式组织机构的公司一定会消亡。传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间/员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙，其内部信息呈垂直活动，而不是水平活动。每一个职能部门都是一个明晰边境的封锁系统，组织之间缺乏平行信息的畅通活动，随着时间推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化。

胜利属于精简矫捷的组织。企业的努力方向能否和行业展开的内在规律相契合。医药电商要面对政策环境高度不肯定性；内部竞争复杂且变化瞬息万变；从上游供给商到顾客需求的满足依赖多部门联动贯串；技术性人才匮乏满足不了企业高速展开的四个矛盾。医药电商企业努力经过内部职能分工，消费线化建造一个“巨无霸”来取得行业抢先是在互联网行不通的。平台上的精益创业是互联网内在规律，医药电商企业组织结构的设计要小、快、灵。

小、快、灵组织方式的完成途径只能经过矩阵式的项目制来完成。项目小组的树立要突破部门界线、任务细分到最后一层、人员精简到吝啬水平。决策权和执行权要下放，要经过流程和鼓舞政策设计来避免紊乱。完成的办法是什么呢？我归结以下：将项目组细胞化、将权益转变生态园、将职能部门变成孵化园。

第一、项目组细胞化

要赋予项目小组生命化：作为独立运营单元，我比喻为“自组化细胞” ：以品类的界线，从选品到上架运营，从流向获取到品牌塑造，取得认知取得阅历，再优化调整，再认知从而完成不时进化。“自组化细胞”要参与内部资源争夺、外部竞争快速反响、内部阅历沉淀。假如把医药电商企业比喻为生物体，则项目组就像一个个“原生细胞”，经过不时裂变分化满足机体发育需求。在鼓舞设计上项目组自组织运营不是为了企业高大上的战略完成，而是为了自身生存下去。企业展开是众多“自组化细胞”的生存胜利的结果投射。

细胞核是细胞的遗传物质，关于“自组化细胞”就是能够复制的品牌运营阅历；细胞壁是以品类为边境中止区隔，以品类为边境的沟通本钱远远低于跨职能部门沟通本钱，同时经过流程和考核政策保证来自不同职能部门的小组成员能够构成一个紧密并且高度协同的组织；线粒体是细胞能量单位，项目组的能量来自于企业鼓舞政策。在鼓舞政策设计上支撑企业的战略方向，鼓舞相容准绳要与有效性相分离；细胞经过RNA转录合成蛋白质，一个“自组化细胞”内部人员配置是互补交叉而不应该重复设置，以目的为导向的跟进系统、内部沟通系统应该制度化；细胞膜起到物质交流作用，一个项目组要与其他项目构成内部竞争关系：包括流量争夺、费用争夺以至人力争夺。一个优秀员工会遭到多个运营项目组的争夺，能够赚到多份奖金，相反工作懈怠自我请求不高的员工由于没有小组征用而被淘汰；“自组化细胞”的团结：当项目组范围抵达影响其他“自组化细胞”的展开空间，内部公平性呈现失衡，或者边沿沟通本钱上升到官僚化水平时，就要中止内部裂变，品类再细分。

第二、把权益变成生态园

企业管理者要站在外面，制定好规则，担任消费要素的投入：物流、人才引进、公关。要约束好权益，为“自组化细胞”提供好相对稳定的环境。努力于生态园的努力方向包括：像红细胞一样提供为“自组化细胞”提供资源；也要像巨噬细胞一样吞噬低效率“自组化细胞”；像白细胞一样肃清外部干扰和企业破坏性元素；除此之外，企业高层更要像中枢神经一样，明白目的，以顾客称心度为导向，调动内部资源来完成目的。“自组化细胞”的运营是去中心化的，但是“自组化细胞”的谐和、反响和联动必需在中枢神经的支配之下。

第三、把职能部门变成孵化园

互联网人才是内部拼杀出来的，而不是培育出来的。一个医药电商的人才梯队不要希望从外部招聘完成，应该是从底层打出来的，打出来的英雄就要给予更大的义务。职能部门要提升员工专业技艺，为项目组保送人才，让他们在“自组化细胞”中去发明价值。职能部门也要从业务才干和管理才干两个维度来为员工展开提供职业展开途径。

一个企业的管理层，特别是高层管理人员的业务才干应该横向互补，而不是层级限制，逐层受权。一个企业要翘楚于医药电商行业，强大的互补型的团队十分重要，关于协作同伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许他人犯错，哪怕亏掉了一千万，也咬牙切齿不吭气，由于靠自己是干不完的。允许他人犯错误，允许损失，不这样就培育不出企业家。行业内的康爱多、七乐康、壹药网和德开的运营团队都相当优秀，且资源互补，内功强才干跑得快。

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