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：“百年老店”太难，不如顺其自
在经济型连锁酒店竞争日趋猛烈的同时，又推出了中高端品牌，季琦Hold得住吗?
文 | 刘
47岁的季琦回归，汉庭酒店集团更名为华住。二次“出征”，他改动最明显的是换成一副纯手工定制的黑框粗边眼镜工匠如虎添翼，光配镜当天调试就破费两个小时。季琦说，这位工匠的手艺是家族传承三代保管下来
传承。这两个字也是季琦曾经不时思索追问的问题。到底企业能活多久?2009年通用汽车宣布破产维护时，季琦颇有慨叹，还特地写过一篇文章，他称：“做企业有点象逐浪，你要是能不时顺着浪头，就会一浪胜过一浪，一直在浪尖。但这样的人是少数，由于在浪尖上的是不稳定均衡，最大的可能就是往下滑，掉下去。最牛的是那种在海浪构成的管道里穿越的人，浪花包围着他，他在浪里滑。这些人看到的景色战争常人也是不一样的。
将华住做成百年老店，曾是季琦做的最大幻想。即便在前不久回归华住之时，他还立下誓词：“要从一个连续创业者，蜕变成一个百年企业的缔造者”
但过去半年，季琦的思想发作了转变。“将企业做成千秋万代太难了!”季琦对《创业邦》坦言。“惠普对IT行业的人来说像神一样。但今天怎样样?再不用多举例，都是失败。难道是由于这些开创人不够聪明?难道他们不想将企业做成千秋万代?他们肯定想。往常，独一能做的是自己在时，把企业做好，然后顺其自然”
先后将携程、汉庭三家公司推向纳斯达克。季琦说：“不会再做第四家、第五家上市公司，华住才是我一辈子的事业。
连锁经济型酒店市场的创业机遇还多吗?
说经济型酒店不赚钱是错误的。其实还是十分赚钱。汉庭不少地段的毛利依然能够做到20%以上。未来，经济型酒店品牌—汉庭依然是华住的主打产品，中端酒店全季、星程大约占30%，五星级的禧玥大约占10%比例
中国酒店市场空间还是很大，只不过需求很长时间。国内外的一个数据对比最能阐明问题。父辈们可能一辈子不见得住酒店，把他们的人头数减掉后，目前中国的酒店房间总数除以人口总数，这个比例大约是国外的1/10
从宏观上来看，中国的酒店集团范围比差得很远。而我们中国往常只需几家集团抵达千店范围，跟美国至少还有10倍左右的差距，以至，中国未来可能容纳2-3家万店范围的酒店集团。当然还是以经济型酒店为主。往常华住只需1200家酒店。美国最大的酒店集团在全球大约有5000~6000家店
为什么开端发力中高端酒店，重点打造全季?
华住是中国第一个做多品牌运作的酒店集团，2011年时就有了中端酒店全季。第一、世界上任何大的酒店集团都是多品牌运作，而且基本是全品牌。从自身展开需求思索，才做酒店集团的，光靠汉庭一个品牌满足不了我们的胃口
第二、我们10年行进入酒店行业。往常中国的消费观在逐步改动，消费才干在提升，就是所谓的消费升级。原来的经济型酒店产品自身需求升级、换代和优化，此外，市场还需求更高层次的品牌。这是我们当初做中档酒店全季的缘由
但也有人说，做中端酒店是件很凄惨的事情。他们以为中端酒店被“两头”挤压，“上头”被外资们所谓的高端酒店挤压，中端酒店价钱上不去;“下头”被经济型酒店挤压，客源越来越少。但我觉得，哪里有问题，哪里就有商机
作为上市公司，能否有盈利压力方面的思索，才运作多品牌?
肯定有，但不是做中高端品牌的最主要缘由。本钱只是比较微观的要素，比如一些城市的某些地段，物业本钱曾经十分高，再卖一百多块钱，就算不过来账了。这时，就需求展开高端品牌消化一、二线城市的高租金
上市公司的确有压力，得不时追求高报答，实践就是“钱生钱”，让钱不时增值。比如，将30亿做成15%的报答肯定比将1亿做成15%的报答更累。就像牧场越来越大，我得不时寻觅肥美的草地，保证羊群和牛群来吃。这是上市公司的坏处，也是益处，企业会不时给你行进的动力。资本的本性就是哪儿好往哪儿跑
在范围扩张之后，连锁企业应该如何坚持控制本钱效率之间的均衡?
每个连锁企业都应该做好本钱控制。开端大范围连锁展开之前，要做出一个十分胜利的旗舰店，确立稳定可信的商业模型。拿一些餐饮行业为例，胜利的加盟品牌必需求做出很高报答的示范店来，比如可能在开店一年之内就收回投资。这样才有人愿意加盟，买你的品牌受权
但加盟店的增加，必然呈现两个趋向。第一个趋向：像重力一样“向下”的趋向，利润率会越来越低，管理问题越来越多，一个店出问题少，成千上万个店后可能呈现的问题会多起来。但连锁企业只需一个店出问题，就会牵扯一切体系。包括麦当劳、肯德基都十分棒，是很让人尊崇的企业。但它出一点问题就变成大得不得了的问题。第二个趋向：在连锁内部，一定能找到一种“向上”提升的力气。假如将“向上”和“向下”的两股力气均衡好，连锁企业才能够维持。否则，终将垮掉
装修资料、食材、劳务本钱、水电费等等，什么都在涨，但我们的GOP率(酒店总毛利润)近两年能维持不变，就是我们努力提升效率的结果。我刚刚进入酒店行业时，人房比是0.37(100个房间，需求37个工作人员)，今天汉庭大约是0.2(100个房间，需求20个人)。俭省17个人可不是那么容易做到的事情。依照每人3000块钱月薪来算，一家店每年能俭省51万劳务本钱，再乘以1500家店，每年近一个亿的利润就省出来了，这个数字十分惊人
往常，店长的工资有所降落。不是剥削他们，是由于对店长才干的请求不一样了。以前需求的都是“海陆空”全能型店长，往常企业品牌不时强化，管理靠体系，对店长才干的请求稍微降低。原来年薪15万，往常10万差不多了，以至还让一个店长管几家店，以进一步俭省人力本钱。这也是行业首创，其他连锁酒店也在学习
为什么要不时紧缩人力紧缩本钱?
人力本钱占比最大。运营、租金本钱进步，招致企业的利润空间会不时被紧缩。所以，我们会持续紧缩本钱。当初做如家、汉庭时，没有过多思索能耗，其实能够用变频设备、变频空调、LED灯光等等，俭省空间十分大。比如房间装红外探头、热水回收。由于之前展开太快，这些都没有做，或做得很粗糙
我们还在行业内首创“0秒退房”。在汉庭、全季都不需求退房，入住时付钱，开票，走时把房卡往前台一扔，直接走人就行。前台原来8个人变成往常6个人
我们正在推行自助签到、自助选房。让70%~80%的工作由顾客自己做。原来他们给你什么房你就要什么房，假如换两次房间前台小姐可能嘴巴翘起来不开心。今天你随意选。我们未来还会推出手机APP。最好做到在酒店里看不到效劳员，你直接入住就行。汉庭人房比的下一个目的是0.17
但全季的人房比比汉庭高些，大约是0.3多一点。开端做全季模型时，先不要抠门儿，夯实基础。未来一旦等模型成熟，再套用汉庭的省钱办法。固然我们有不同层次的酒店，但很多方式相通
国外经济型酒店的效劳员就很少，并且很多都是兼职。但国内还没完成，缘由在于：第一，国外房间出租率低，做到60~70%就曾经很好了，而我们的酒店天天爆满。第二，跟消费者习气有关系。比如，假如我们的酒店没有丰厚的自助早餐，顾客肯定会生气。很多细节必需一步步突破，而且让客户称心度不时进步。往常，重新升级后的全季体验肯定比原来好很多
持续扩张过程中，如何面对“地头蛇”?
一点都不难。连锁品牌之间很重要的竞争力来自对物业平效的应用，谁狠谁就能占领好铺面，否则就被他人赶走。往常能跟我们竞争物业的连锁也就整形医院、妇科医院那些民营医院。其他连锁店蛮难跟我们竞争。租金付的高，就能拿到好房屋，这是十分自然的规律。所以说，在租房上我们基本不用求爷爷告奶奶
遇到“地头蛇”，我们会统一变成加盟商。全季往常还没来得及做三、四线城市。至于汉庭，往常都改加盟战略了，在三四线城市，就让当地企业加盟。大家构成统一阵线，就是一家人嘛。另外，一线城市一些优质地段，可能原来叫汉庭全季，后来直接升级成全新的全季。但这种比例不高，由于租约普通是8年或5年，到期后再装修我的帐算不过来
早期做汉庭的战略，跟往常做全季的战略，能否有些不同?
固然汉庭和全季的定位人群不同，但开店办法论一样。首先设计一个理想模型，租金多少、房间多大、多少间房等都采取规范化。搭建好理论模型之后，派人开端找项目，选址等环节直接套用模型。然后再看效果不时调整模型，一旦发现模型很棒时，开端更大胆地做更多店。但这个时分还是需求特别当心，中间遇到产品等方面问题时应及时调整
拿全季的开店模型讲，老全季跟升级版的汉庭觉得差不多。普通做20~30个店就调整，往常基本调整成全新的全季了。然后再逐步变成200个店、500个店、1000个店
酒店连锁的门槛在哪里?
在我们这儿没有门槛。除了如家、汉庭，全季是我做的第三品牌连锁。我们跟小老板不一样，他们的很多门槛多来自管理、系统、资金等方面。我们这里不存在这些问题。系统阅历多年改进，曾经没有问题，也不缺钱。所以开店门槛没有这么明显。假如我们刚刚创业做连锁，应该开20~30家左右的店时就遇到门槛
全季的钱还比较好挣，我们不着急加盟，目前以直营为主。加盟政策还在调整中。会边走边看，估量开到60、70个店的时分还有一个小调整。全季加盟一个店投资需求1000~2000万。汉庭投资普通在几百万元，而且做的好得话，可能不到100万就能拿到租金低的物业
华住为什么很少做并购?
我觉得做不做并购基于两个东西： 第一、本钱思索，买这个东西低价还是贵，贵了肯定不买。第二、对所并购公司的消化才干，就是看自身的管理基础能否牢靠。自己没有管理的才干或运作才干的并购地道资本游戏，大股东利益被摊薄，或者过多金融杠杆，使得公司失去控制权，十分风险。我不会选择这样的道路
我更喜欢买散东西，不喜欢花大价钱买有品牌的。做企业并购的基本是权衡它值不值这个钱，并且买完之后你能让它不贬值。我也可能会做一些很大的并购，但要满足两个条件： 第一、划得来。第二、有才干让一加一大于二
从携程、如家、再到华住的连环创业，怎样看待幻想?
每个人的幻想可能不一样。幻想随着时期在不时变化。我是十分实践的一个人，在大学操场上跑步时，当时的幻想是能在上海有一套房子。后面，想有自己的公司。等有了公司之后，又想是不是能做一个更大的公司。我当初做携程时，会不时地有新的想法出来。我不喜欢空想，每一步还是蛮兢兢业业的。我喜欢登山，每登上一个山坡，都希望能看到更美的景色。最初做汉庭时，也没想到做全品牌、世界级酒店集团。今天我看到方向了，觉得有才干做好
往常最焦虑的事情是什么?
主要表往常公司内部树立上，其他方面还好。特别是在投入比较大的时分，人才断档，请求跟理想存在一定差距，还是比较焦虑的中央。原来做汉庭时，大项目经理、大品牌经理，以及项目设计、运营方式、投资报答、投融资、团队搭建都是我来做。往常华住有全季、禧玥等几个新品牌，我又不可能到每个品牌下面去做，觉得忙不过来了。当请求和理想存在一定距离时，就会产生焦虑。人才需求慢慢孵化
三次创业，每个阶段都有比较艰难的时辰。携程兴办时遇互泡沫，我们四个人最后思索是分钱还是赌一局。做如家，大家在“非典”时挺失望。企业家常常会选择赌博，由于我们没有好选择的。汉庭其实挺惨，在金融危机时找融资，那时如家曾经上市，不得已我自己掏钱再投入自己的公司，还做一个很高的溢价。就连这次重新回归，中概股又遭遇信任危机。每个公司都会遇到应战，否则不正常，也不好玩。好戏怎样能没有低潮、高潮?我都视而不见了
这么多年，你的管理心得是什么?
我总结成：东道、西术。做东方的企业一定是运用东方的哲学和聪慧做企业、企业文化，而不是西方纯利益的东西。东方更重人情，比如佛道、禅宗、儒家是东方组织的一个“道”。小时分觉得西方什么都好，大学时分看过很多西方的书，今天看起来东西方文化的根基不一样，拿过来用不了
西方都是基于利益的权衡和精密的剖析。比如，弗洛伊德的肉体剖析的存在主义哲学思想，他们是基于精密的解剖学的一种思想体系。比如东方的文质彬彬、老庄的超脱等等，这些东方的思想体系对我们很有价值
西术就是IT技术、绩效考核、商学院、流程重组等，这些东西中国过去重来没有，但大企业假如没有IT和ERP没法做管理(关注老榕树网络旗下“网络思维”微信公众号:wlsw360 (每天都有好文章)
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发表于 2013-12-4 11:02:41
