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发表于 2013-12-4 11:03:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
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张瑞敏(资料图)
  30年前,他用大锤砸掉不合格的冰箱,唤醒了海尔全员的质量认识;往常,他把“大锤”砸向旧思想、旧组织体系,推进海尔向“人单合一”方式、平台型企业转型   将八万员工变为两千个自主运营体,并不像推倒、堆砌积木那么简单   7月28日海尔董事局主席兼首席执行张在海尔青岛总部接受《第一财经日报》记者专访时表示,让每个员工都发挥价值是海尔改造的主线。而树立平台,交互出用户的意见之后,聚合全球资源来加以满足,就好比先种甘蔗再榨糖   “海尔希望以此取得持续产生破坏性创新的才干,最终成为不时踏准时期节拍的"时期的企业"。   动机互加速企业洗   第一财经日报:海尔所在的白电行业,是一个持续性的技术创新比较多而不是推翻性创新比较多的行业,是什么压力或者动力促使你不时推进创新   张瑞敏:如你所说,白色家电推翻性创新不多、持续性创新比较多。但在互联网时期,我们自己觉得到,一定要研讨破坏性创新。由于互联网时期,很多家电产品发作很大变化,就算白色家电暂时还没有破坏性创新,物联网也会让它产生变化。传统冰箱必需与互联网相联,这给我们很大压力。在未知的状况下,下一步更有探求空间   再者,互联网时期使我们看到,企业淘汰和更替十分残酷、十分快。最使大家感到震惊的是,柯达文化的意味、有130多年历史,说倒就倒。所以,互联网加快了洗牌的速度。不论你的企业过去多么完善、胜利,在互联网的冲击下,可能都摧枯拉朽   日报:你不时身处传统家电制造业,如此激烈的互联网思想来自于哪里   张瑞敏:两个方面。一方面,我和胡泳(北京大学新闻与传播学院副教授)经常聊一下,他的研讨比较前沿,很思想开辟。有许多互联网的书,都是他引见的。另一方面,由于我不时要追求“让每个员工把自己的价值、利益最大化”,那就一定要明白用户。过去没有信息化的伎俩,真是很难做到;另外,一个终端销售人员,销售多少产品都难统计,没有互联网,你说多少都(可能)是假的   日报:你怎样看待互联网给海尔及中国传统制造业带来的机遇和应战?海尔怎样应用好这个机遇   张瑞敏:这个机遇和应战是相辅相成的,是硬币的两面。对海尔来说,最大的机遇,是变为平台型企业。平台是什么?就是快速配置资源。假如变成平台,我就不再只是原来的资源,能够配置很多资源,企业的展开就不一样。所谓资源,主要是人力资源,就会呈现乘数效应   但是,带来的应战与机遇是一样的。海尔这样一个8万多人的企业,变成平台型企业太难了。很简单的一条,人(的要素)是最难的。原本他进了海尔,不能说进了保险箱,也觉得有依托,但往常有可能会被淘汰进来,或者身份转换,从原来的在册员工变为在线员工,不在海尔名册上。在中国只能慢慢来,就算你看准,也不能大幅度地做,不能像美国一裁两万人。这有一个度,太慢受影响,太快做不了   演化从发明用户到交互用   日报:你的思想和概念不时更新。从人单合一、自主运营体到利益共同体,从倒三角到节点闭环网状组织、平台型企业。你这些概念之间演化的逻辑是什么?你怎样把握这些新概念推出的节拍,毕竟从员工到供给商、经销商等整个链条上的人都有顺应的过程   张瑞敏:有一条主线,万变不离其宗,就是怎样让每个员工有他自己一份。这个从一开端,国内媒体有质疑,说这个做法不符定律。科斯定律是买卖本钱最小化,假定你做到了(把大企业变成许多小运营体),买卖本钱将大得不得了,由于每个人都要明白用户,而且明白给用户发明的价值。但是,往常能够做到,很重要的缘由是互联网。没有互联网,这是不可能的事。每个员工写报告,给你传真……怎样弄?往常,就算,发个短信就完了。这个过程中,概念在变化,但怎样让每个员工明白自己的用户、自己发明的价值、自己得到什么,这个不变   随着外部互联网环境的变化,要跟上它。比如,原先是“发明你的用户”,往常是“交互你的用户”。交互用户和原来不一样。原来老是问用户:你看我的产品怎样样,还有什么意见?我来改进。但交互不是这样的概念,不是以你为主来咨询意见或组织他人讨论,而是你只是搭建一个平台。所以,我给大家打了一个比如,你想要糖,一定要种甘蔗,甘蔗由糖厂把糖提炼出来。但假如你一看,糖提炼这么省事,甘蔗是从土地里长出来的,我直接从土地里提炼糖不就行了吗?你能提吗?提不出来。所以,土地就相当于用户,让用户成为群体来交互,才干成为甘蔗,你再从甘蔗的大数据里提取糖。但你问用户要什么,就好比直接从土地里提糖   日报:这正是我之前有疑问的中央,海尔让消费者参与产品研发设计,但消费者平常都很忙,想买东西的时分最好一看就是这个,而不是你还要问他们需求什么   张瑞敏:苹果iPhone出来之前,没有用户想到有一个iPhone。所以德鲁克说得对,需求在发明出来之前不存在。那用户交互什么呢?他不会通知你下一个破坏性创新是什么,但他会埋怨这个产品有什么问题。这些埋怨就是“甘蔗”,你提取出来就能够   就像舍恩伯格(《大数据时期》的作者维克托·迈尔-舍恩伯格)说的“大数据不是万能的”。像一个饭店,一天见不到五个顾客,你还剖析数据,有什么意义?但往常我有办法吸收顾客,你再来研讨什么是他们最感兴味的,他们在这个饭店里哪个中央停留时间最长、为什么停留时间长。所以,先发明用户,再去研讨。没有发明用户,研讨啥   所以说,我们交互时,不可能是讯问式的。再说,用户都有个人的事,凭什么跟你研讨这事呀。你只能找出他的兴味点,让他去参与,你再去发掘,“先种甘蔗再榨糖”才有可能   我总结,做这个的确很难,要走三步。第一步能不能自愿交互,找个兴味点,让他自愿参与。第二步能不能自动交互,不是你组织讨论,看能否呈现群体性的意见首领。第三步能否自我增值,像小米手机销量翻一倍,就有一种自我增值的概念。我提出一个意见,你马上给我完成,我觉得我的价值得到完成,我就愿意再进来。其他人没有提意见,但他觉得这个网站关注我的需求、满足我的需求,也会进来。我们还没把这个(平台)建起来,但希望朝这个方向往前推进   平台两个上市公司目的不   日报:海尔什么时分能建成你心目中的平台型企业   张瑞敏:我们的战略定了七年,也有可能会提早。我想这不是凭客观愿望。从外部的竞争来讲,你必需加快   日报:海尔具备什么特质,就能够说建成平台型企业了   张瑞敏:细致一点说,我们有一家上市公司青岛(600690,),600690.SH),在香港也有一家上市公司(海尔电器,01169.HK)。青岛海尔它的平台目的就是成为全球白电的引领者   往常它是全球白电第一(当然今年是,有可能明年就换了)。这个第一,主要是以市场份额算的,但还不是引领。引领不是这个概念。引领就是说,我消费了一个产品,他人会模仿但不能超越。往常我们有那么一款、两款产品推出后,有一些世界名牌来模仿,但太少了。就好比说,巴黎时装周,发布一个颜色,全世界都蜂拥而上。它配置的资源各种各样,吸收全球资源在平台上交互,产生破坏性创新。这个是我们正在推进的方向   日报:海尔电器的平台目的是什么   张瑞敏:海尔电器要吸收资源,让它自转,这是一个难题。传统型企业,比较习气于我来召集、咨询,重点是我想搞什么,你能不能完成。但平台型企业,应该把资源吸收过来后,完整构成自动交互、自我增值的状况   海尔电器和青岛海尔的目的不一样,中国有很多电商,海尔电器不叫电商,希冀真假网融合。有的电商实网差,虚网很凶猛;我们实网强,在全国销售网络有3万个多店,我有配送,大家电物流配送是我们的强项。线上买卖、交互,与线下托付,这两个分离起来,所以这3万个店要改构成体验店、配送站   所以,海尔电器平台上各方相关群体与青岛海尔不太一样,不局限于家电。目的上,我们和很多电商不一样,很多电商展开很快、很胜利,它们更多取决于价钱交互,经过低价来扩展销量,我们希望表现价值或者个性化需求   不论怎样样,我们要处置的是,改动过去平台上交流或者只是互动,而不是交互的局面。这个交互,有时那个群体不用你指挥,它有自己的意见首领。我们正在探求这个新课题   传承构成“求变”基   日报:海尔明年就三十岁了。过去近三十年,你不时提出新的管理思绪。你怎样样不时改动自己的思想、推翻掉旧的想法   张瑞敏:我们与国内外很多企业都有接触,很难看到一个长盛不衰的公司。常常看到这个公司今天十分兴隆,明天就没了。有点“其兴也勃、其亡也忽”。接触当中发现,在钱好赚的时分,企业是最风险的,所以我们就十分留意这点。比如,我曾经接一个企业,它说赚钱太多了,过去出差不能坐头号舱,往常能够了;过去不能住五星级宾馆,往常也能够了。这十分可怕,没有危机认识。所以,我们为什么要实施“人单合一”。说白了,钱多不是好事。当你钱多,多到稀里懵懂,一定把你忽悠掉。这是其一   再一个,你昨天胜利一个方式,但你明天没有,差不多就失败了。所以,我在内部痛快提出“胜利是失败之母”   还有,从个人来讲,我也看到很多企业,疾速起来又下去。很多时分指导人觉得“我一切都是对的”。我昨天对了,今天还对,明天还对。其实,自己觉得长胜,用这种思想下去就没了   日报:我们不时说来自中国的管理思想能否会为全球的企业界和企业家带来价值,你以为海尔的理论和你自己的管理思想,能否能完成这个任务   张瑞敏:从大的脉络来看,管理理论分为三个大阶段:第一阶段是“物本管理”,从当年泰勒的科学管理到流水线,物本管理到极限,人就抗拒了,边沿效率反而递加。日本的管理理论开端上来了,为什么呢?它是“人本管理”,一下子变了,强调团体肉体、关怀人,全世界都学日本管理。后来人本管理不行了,就到“能本管理”,以美国企业为主   我觉得,中国企业在前面这三段都赶不上,往常互联网时期的管理对中国企业来讲,的确是很好的机遇。倒不是说中国企业也要发明一种管理理论来引导世界潮流,先不要这样想。这的确是很好的机遇、很大的空间,就看你怎样做。特别对我们这种传统制造业,全球其他企业还没有(像海尔)这样做过。但是,我们探求了这么多,它还没有完整做成,就算99度,还没到100度。很有可能他人自创你,一下子就超越了。所以,关于我们来讲,再细致说,你利润坚持增长,你的销售也应该上去。有些单位销售也上得很快,靠同质化产品,想方设法地采购。我们不想这样做。往常我们增长还不怎样样,内部定了有些产品不能干。你能卖又怎样样?一定要走差别化道路   日报:这个企业你付出了很多心血,能够说是它的灵魂人物,你之后呢?谁来接班?他/她会带领这个企业不时改造和创新吗   张瑞敏:(笑)这个我觉得构成一种能够求变的基因就能够了   未来关注可持续的破坏性创   日报:最近几年海尔的不少竞争对手收入增长都比较快   张瑞敏:我们不太关注对手。我在内部和员工说,一定不要盯竞争对手,哪怕对手有什么过火的动作。由于你盯竞争对手,结局一定是两全其美,你一定要盯用户,才有展开空间。所以,老子《道德经》里有一句“水善利万物而不争”。不争,就是不打价钱战,寻求差别化。像苹果手机,就没有跟对手在低层次上竞争   日报:从全球的范围看,海尔如何稳定自己的行业龙头位置,下一步的战略目的是什么   张瑞敏:我真的在内部没说过,要死死保住这个全球白电第一。即便他人把你弄下去,也很正常。我关注的不是份额,关注真正能够持续的、推翻性创新的才干。假如往常没有,这是我们最大的问题,有第一也没多大意义   日报:就像《基业长青》里说的,你是想做造钟者,而不只是报时者。你想造这个钟,这个钟能依据时期变化,在组织里不时产生推翻性创新的产品   张瑞敏:是,我觉得这个是最重要的。不在于一时一世的取胜,就像打仗一样,有时一个城池守不住。所以,要从全局看,哪怕名次受影响,也一定要出创新的产品熊所说的“破坏性创新”,这才是企业家肉体。破坏性创新,我们离这还有距离。当然,它的基础是商业方式,所以,破坏性创新也应该是建筑在商业方式创新之上。你看看国内外很多企业,它没有这个方式的话,它今天蹦出来一个很好的产品,明天就蹦不出。就像绚丽的焰火,一阵就没了。当然,你假如礼花一个接一个也能够   日报:海尔发布了新的Slogan(品牌口号)“你的生活聪慧,我的聪慧生活”,这句话的涵义很广,你的阐释是什么   张瑞敏:它最大的特性在于,这句话阐明,海尔的诉求是变为“互联网时期的企业”。你的生活聪慧,我的聪慧生活。这里边的你、我,不是“你”就指用户,“我”就指企业,是这个平台上的两个群体。(关注老榕树网络旗下“网络思维”微信公众号:wlsw360 (每天都有好文章)

 

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