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[企业战略] 张瑞敏的辩证法

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发表于 2013-12-4 15:29:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
【如内容违法或虚假,请联系上述邮件删除】 自信抑或深思,改动世界还是顺应环境,这些其实都反映张对事物矛盾性的认识,他以自己独有的方式将相反的两者整合在一同。这样的辩证法,是张瑞敏,也是海尔胜利的关键   本刊记者 豆瑞   往今来,凡是首领型的人格,都有其复杂的一面。海尔集团首席执行官张瑞敏同样如是。他一方面“狼子野心”,在其带领下,海尔从一家亏空147万元的集体小厂展开成为全球停业额1509亿元(2011年)的全球化企业,他自己也成为中国企业家中的领军人物。可是他却“一直以为公司每天都可能倒闭”,每天“如履薄冰”,总是寻觅机遇“突破自我”。张瑞敏强调兼容并蓄,并曾说过“日(团队认识和吃苦肉体)+美国管理(个性伸展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理方式”,但是最终海尔构成的“人单合一”“倒三角”管理方式又超越了既有的管理理论,自成一格   在理论中,张瑞敏展开出自己的一套辩证法,融入了他的人生聪慧,表现出一位企业家的思想逻辑,在海尔的展开过程中起到了关键性的作用  不向理想妥   1984年,35岁的张瑞敏走马上任,担任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长,当时的理想十分严峻:员工领不到工资,人心涣散,在厂区打架骂人发泄心情,还有员工偷盗变卖公司财富,以至在车间随地大小便。怎样看,这都是一家没有希望的工厂。但是张瑞敏没有向理想妥协,他首先从朋友那里借了几万块钱,给员工发了一个月的工资,提振了员工士气。进一步又颁发了著名的“十三条厂规”,规范员工行为,将工厂运作拉向正轨   张瑞敏的“狠劲”从其怒砸冰箱事情上可见一斑。张瑞敏担任厂长之后的第二年,发现了一个愈加严峻的问题:库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺陷。怎样办?普通的企业指导者很可能严厉请求员工整改。但是张瑞敏却用直接的行动标明了提升产质量量的决计:将76台有问题的冰箱砸烂!而且请求谁干的谁来砸,并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里,张瑞敏发发起工集中讨论“如何从我做起,进步产质量量”,他发明了OEC管理法:全面地对每人、每天、每件事中止控制和清算,“精密化,零缺陷”。1988年,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国度质量金奖   不过新的问题接踵而至。多年后他在一次演讲中回想:“当市场供大于求时,产品仅仅质量好还不行,产品的性能、设计、本钱很多问题不能和市场挂钩,依然没有用。”此时,他思索的边境进一步向外延伸,将眼光瞄向了更为宽广的市场。他曾说:“市场是每个人的上级”,给员工培育市场认识。他提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit),就是独立核算单位,以此敦促每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。他举例说,采购人员要对采购的成果自傲盈亏,不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样运营,这条线要自己核算本钱;同样,销售人员也组成了以市场为中心的运营公司   变革开放之后,为了把中国企业做活,国度规则企业成为自傲盈亏的主体,以此推进企业走向市场竞争,提升企业发明利润的才干。而张瑞敏在此基础上更进一步,将这套机制引入企业内部,让每一个人成为自傲盈亏的主体,可谓是管理上的一大创新。而往常海尔知名的“人单合一”的运营方式正是以此为根基的。张瑞敏说:“过去企业有个难题,指导下达最高目的,下面想要低目的,这是一个博弈,最后是绩效打折。而海尔的‘人单合一双赢’方式,每个人都有自己的市场目的,这个目的不是指导下的,是自主运营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目的,对应目的有个分配制度,因而每个人都会抢大目的,由于对他有利,不抢不行。   1984年到1991年,在张瑞敏的带领下,海尔打造出了“冰箱名牌”的品牌形象,被市场所认可。1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌。这七年海尔专注于冰箱范畴,固然跟今天的成就比起来,当时的海尔还远不算胜利。但是这七年在海尔的展开过程中显然发作了庞大的作用。张瑞敏不只树立起了自身的权威指导者的形象,还进一步发挥员工的作用,将海尔打构成一家以市场为导向,指导和员工齐心协力、良性运作的市场化主体,海尔的企业文化全面构成,这关于海尔尔后实施多元化战略奠定了基础,正由于如此,海尔才干塑造“文化激活休克鱼”的经  顺应环境变   张瑞敏不是一个随意向理想妥协的人,但是在判别时期展开形势,应对外界环境变化上,却又是一把好手。他有一个知名的观念:企业要长第三只眼。他说,计划经济下,企业长一只眼盯住指导就够了。市场经济下,企业要长两只眼,一只盯住员工,抵达员工称心度的最大化;一只盯住用户,抵达用户称心度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期,企业还要再长第三只眼睛,用来盯住国度政策。他举了三个例子,一个是1992年小平同志南巡说话后,海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年应用国度优惠政策,一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的,就是在东南亚金融危机,连自己设在那边的消费厂的产量也在收缩的时分,在那里大做广告,其广告价钱是危机前的1/3。结果危机一过,海尔的产品在东南亚销量大增   海尔工业园的成立,是海尔多元化战略的重要一步。1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为中心,兼并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,运营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器,海尔迈出多元化的步伐。但是多元化意味着进入新的市场,面临更猛烈的竞争,作为后来者,海尔一定能完成超越。兼并其他企业更需求投入巨额资金,还面临着企业文化的抵触,一旦兼并战略失败,海尔将背上庞大的包袱,有可能弄巧成拙,得不偿失   但是邓小平南巡讲话坚决了张瑞敏的决计,他以为“胆子要大一些,勇于实验,不能像小脚女人一样。”于是不理睬外界质疑,果断以较低的价钱在青岛市高科技工业园买下720亩土地,筹建中国最大的家电消费基地──海尔工业园。张瑞敏后来回想说:“邓小平南方讲话之后,我们以为这是一个很好的机遇,6月份我们就把地圈下来了。没想到没过一个月,国度就规则不准贷款买地。   海尔工业园建成之后,相继研发了分体式空调器、柜式空调器、滚筒式洗衣机等多元化产品,并与意大利协作的商用展示柜等消费线和专为上述工程配套的大型精密冲裁基地也竣工投产。以海尔工业园为后台,海尔多元化战略有了坚实的基础   另一方面,正如张瑞敏所说,海尔应用国度优惠政策实施兼并大量企业,多元化进程大大提速。海尔在整合资产中发明了“休克鱼疗法”。张瑞敏用“鱼”来比喻企业,将兼并扩张称为“吃休克鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐朽,“休克”是由于企业思想观念有问题,海尔兼并企业之后,能够经过注入新的管理思想,而“激活休克鱼”。1995年海尔收购青岛红星,当时该企业净资产只需一个亿,但亏损为2.5亿,兼并后海尔只派了三个人去,员工还是原来的员工,设备还是原来的设备,兼并当月亏损700万,第二个月减亏,到第五个月即盈利100余万。后来,这个案例便成了哈佛大学教授研讨的对象,即“海尔文化激活休克鱼”案例   东南亚金融危机后,欧、美、日、韩等多国度电企业都采取了战略收缩的举措,纷繁撤出在东南亚地域的投资。但是海尔却逆势而上,加大了对东南亚地域的投资力度,同时加大广告等传播力度,并依托过硬的产质量量赢得当地用户认可,在马来西亚、菲律宾等国度市场占有率疾速上升  互时期到来,用户能够更便当地取得多种信息,在市场中的话语权不时加大,这对一切的制造企业带来了新的应战。不过张瑞敏却从中看到机遇,他说:“如何知道1000个用户的需求是什么?过去我们发现不了,往常用互联网能够发现。”借助互联网,海尔的产品销售完成了个性化定制,完整盘绕用户中止消费。张瑞敏还发明了“倒逼理论”,以用户需求为中心,倒逼企业中止改造。他说:“我们希望在我们内部的组织架构、内部流程中,希望每一个人都是一个互联网,和世界联络在一同。   顺应互联网的展开,海尔确立了“人单合一”的方式,并改动了传统的管理者和员工的上下级关系,将管理者定位为资源提供者,为一线员工提供支持。海尔八万多员工则变成两千多个自主运营体,每一个员工的收入与他们为用户发明的价值挂钩,而不再取决于公司指导。这充沛调动他们的积极性,走出了一条共同的运营之路  自信与反   张瑞敏经常有出其不意之举,在东南亚金融危机后的举措自是一例,其真实海尔的整体国际化战略上,海尔的表现与其他的中国企业又颇不同。国内企业如联想、中兴,在实施国际化战略之时,都走了“先易后难”的道路,应用中国本土的劳动力本钱优势,先在东南亚、非洲等经济条件相对落后、人们置办才干有限的地域展开出口业务,然后再逐步进军欧美市场。但是海尔却选择了“先难后易”的方式,德国是海外国际化战略的首站。而且海尔的国际化战略不是OEM,而是打造品牌。海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、等国度的18类产品认证,品牌知名度疾速进步。在高端国际市场取得胜利之后,海尔产品进入中低端国际市场就轻而易举   张瑞敏有资本,他的特立独行显现了超强的自信。但是同时,张瑞敏又特别谦逊,经常深思自己。外界以为海尔只需有张瑞敏就万无一失,但是他却说:“并非如此。我在海尔与海尔一定安康展开不能简单画等号。你可能把企业做上去,你又可能把它做垮,成也萧何,败也萧何,这种事例不单中国,在世界上也不胜枚举。一着不慎,企业就可能垮在自己手上。”张瑞敏说“永远自以为非”,实践上就是其深思性格的最好表现   海尔不时增强流程树立,这样有朝一日,海尔没了张瑞敏,也能够正常运作。不过海尔在流程树立上也走了弯路。在推行ERP上,海尔栽了跟头。张瑞敏说:“我们用ERP的程序来做市场,销售额一泻千里,有几个月就跟瘫了一样。”他估量,光销售这块,就损失了几十个亿不止。深思之后,张瑞敏以为最好的流程是距离用户最近的流程,所以他把流程跟人单合一两者分离起来,流程需求有,但是前提是打造人单合一的文化。张瑞敏将海尔彻底扁平化,一切为一线员工效劳,实践上也淡化了管理者的决策权,正如张瑞敏所说:“《世界是平的》一书以为应该把客户做大、把企业做小,把员工做大。我们在后面又加了一句,必需把员工做大,让指导做小,指导应该是为员工提供资源的平台。所以往常不时把我们的组织压平、压平,压成扁平的。由于世界是平的,假如你组织不是平的,那你就像山一样,自己把自己挡住了。”高度扁平化的组织架构让海尔取得了十分灵活的运作机制,不只完成了做大做强,还完成了做活   张瑞敏还将这种深思文化带入海尔。他曾对媒体表示:“在我们企业当中,我们经常有很多、很多的讨论,我们经常自我深思、自我调整,我们内部构成了自我承认的文化。”海尔的每一项管理创新,包括OEC管理法、SBU、人单合一等,都是张瑞敏深思自身而中止的改进。每当外界对海尔质疑时,张瑞敏都不为所动。相反,他以为:“假如你自己都不敢招认,或者看不到你自身的问题,那你怎样进步,怎样和他人竞争呢?以至有的企业直到垮台的那一天,他还在强调理由,还说不是我的问题。其实我们的传统文化就说‘吾日三省吾身’。往常有的企业反而学美国文化,以为美国文化就是做到一说到五。其实美国文化的实质也不是这样的,如比尔就说微软离破产永远只需十八个月。这一点是肯定的”   自信抑或深思,改动世界还是顺应环境,这些其实都反映了张瑞敏对事物矛盾性的认识,他以自己独有的方式将相反的两者整合在一同。这样的辩证法,是张瑞敏,也是海尔胜利的关键(关注老榕树网络旗下“网络思维”微信公众号:wlsw360 (每天都有好文章)

 

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