错误的激励也许会成为培养公司文化的最大威胁

liuzongyang

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从辩证法来看，很多事物都存在两面性。关于创业公司来讲，由于高强度快节拍的工作，开创人需求不时鼓舞员工。但在Contently 的分离开创人兼首席创意官，亦是纽约的网络企业家的 Shane Snow看来，鼓舞也存在这两面性，过度则会成为公司展开的障碍。

以下是正文：

19 世纪，在印度德里蛇灾众多，眼镜蛇肆无忌惮地成群在街上乱窜，给居民构成了极大的搅扰。当时的殖民统治者英国政府决议发起大众的力气处置这个问题，即当地人每杀死一条蛇政府便会给予丰厚的赏金。但事情不但没朝着预期的情形展开，反而发作了一件奇特的事：这项政策发布后，当地的一些企业为了谋利居然开端养蛇。后来没办法，政府只好取消这样政策，民众便将曾经没有任何价值的眼镜蛇扔掉，街道依旧是蛇大众多。

其实英国政府并不是要死的蛇，他们只是希望蛇的数量能够减少。但显而易见，他们用错了鼓舞政策，使得事情朝着反方向展开。

展开初期的艰难

我在 MaGregor 与 Doshi 分离推出的《Primed to Perform》中读到上文说的这件事时，我觉得放佛被人一下击中了关键。这是一本关于指导才干的书籍，它将培育树立公司文化的艺术转化成可重复的科学步骤。书中提到：大多数公司在鼓舞员工努力工作进步工作效率和培育员工忠实度上，基本上都会犯英国政府相似的错误。

我为什么会有被人击中关键的觉得？由于我的公司 Contently 曾经有五年历史，固然从创业第一天开端我们不时努力树立公司文化，但是随着公司人数的增加，我们所实施的自以为的最佳鼓舞措施在书中却被以为是在扼杀公司文化，严重则会危及到公司的消费力。

我们的动身点是正确的：一开端，我们努力将团队肉体、乐于付出擅于处置问题和对工作的自豪感作为培育公司文化价值的主要要素；努力改善员工的工作环境，由于在我们看来环境可能会打击到员工的积极性。Google 和 Zappos 等无数大企业都曾经证明员工幸福度和公司效率并不相互排斥，而且我们也希望有朝一日能够展开成为这样的大企业。

但是随着我们不时地展开，公司部门、大小会议、预算协商还有其他的特别事项占领了我们大多数时间和肉体，因而无暇顾及像平面组织结构图以及营造合适每一个人的温馨工作环境等等重要的创业细节问题。但随着不时展开，公司的氛围越加慌张，“怎样才干树立一个庞大的团队，怎样才干鼓舞每一个员工努力工作？” 开端搅扰我们。

在咨询顾问和其他开创人之后，我们定了一些相关鼓舞政策：用项目 “分歧鼓舞” 不同的小组团队，发明运作 “途径”，给持张望态度的人才提供诱人的展开前景和薪酬奖励。

但当大约有 50 名员工左右时，我们认识到这些这些战略办法对发明公司文化可有可无。所以我们解雇了一些对构建企业文化不利的员工。这个时分，我们又约请 McGregor 参与到每月高管会议中，为我们解释她的员工鼓舞框架和真正能够进步员工绩效的企业文化。

重新制定鼓舞战略

McGregor 在新书中写道：“人们为什么要参与到能够影响他们表现的活动中呢？” 除了不时改进过程和鼓舞伎俩，只需让工作更有目的和更有趣才会吸收他们投身参与。

换句话说，其实就是从 “如何” 到 “为什么” 的改动。

大多数公司和公司担任人在鼓舞员工努力工作时，基本都会采取两种默许鼓舞伎俩：经济压力（绩效奖金等等）或者情感压力（对员工说，“一切都靠你了” 等）。短时期内这种鼓舞办法确乎有效，但从久远来讲，这绝对会影响到公司的展开。

举个例子，书中援用杜克大学教授 Dan Ariely 的研讨成果，他发现周一拿到绩效奖金的工厂员工工作效率远不及周末拿到奖金的员工；在麻省理工有偿处置数学问题的学生表现比无偿劳动的学生差远了。

这个现象与 McGregor 与 Doshi 在书中描写的其他研讨结果分歧，都提示了所谓个性化压力话的鼓舞会构成 “干扰”，在一定水平上可能在公司展开期间摧毁公司的文化。就和眼镜蛇养殖户一样，得到错误鼓舞指示的员工很有可能会想法设法寻觅给自己谋利的机遇，而不是真正为公司的展开着想。

这就很好地解释了，为什么多数制定了以买卖量（而非长期客户价值）为规范的季度销售奖励制度的公司常常发现每月买卖量极端不分歧，但每个三月、六月、九月还有十二月的买卖量却十分可观。这些员工可能抵达了买卖量指标，但称心的客户数量和边沿收益却大幅度降落。

固然我也以为销售人员应当取得相应的报酬，但我发现认同公司任务、关怀公司价值的人更愿意辅佐我们完成整个销售团队的目的，然后再完成自我价值取得胜利。

培育有助于长期展开的公司文化

那么到底什么才是幸福且高效的公司文化呢？McGregor 和 Doshi 总结了三个直接鼓舞要素，依照鼓舞效果排列如下：

乐趣：你在工作中享用的乐趣。譬如，我酷爱写作和创作，因而与其给我双倍工资让我去做供给链主管，倒不如让我享用自己酷爱的工作更能激起我的工作热情和发明力。

目的：你工作的目的或者工作给你带来的影响。这就是为什么大量的研讨标明价值驱动的企业在市场上更具有竞争力——由于他们的员工工作积极富有创意。这也是为什么 SpaceX 能够招聘到世界上最优秀的火箭专家，固然这些专家能够靠咨询赚更多的钱。

潜力：当前的工作在未来能给你带来更大的展开。McGregor 和 Doshi 是这样解释的，他们说在三个直接鼓舞要素中这一点鼓舞效果最单薄，但是仍不失为一个把人才汇集起来的好办法。

有些工作自身就比其他的单调乏味，但是关于单调的工作我们有的是办法把它们变得有趣吸收人。说比做容易，话虽不假但仍值得我们去尝试。

在我们公司 Contently，我们自创业之初便不时传播的 “公司目的” 是我们的公司文化价值中不可或缺的一部分，也是招聘利器。我们在创业之初便宣布了我们的展开愿景：我们要打造一个无独有偶新媒体世界，在这里公司能够诉说自己的故事并不会打扰到他人，在这里创意十足的人们能够一直坚持自己的幻想，在这里我们资助传播具有社会重要意义的故事让缄默群体不再缄默。因而我们不惜一切代价运营管理着我们业务中两个并不盈利网站：Contently.net（为自由创意工作者效劳）和 Contently.org（新闻调查资助网站 ）。

固然我知道对我的员工经济上大方十分重要，但当我们回想是什么要素吸收他们参与到我们公司时，经济和情感压力历来不是重点。只因他们置信我们的未来和公司目的，由于他们置信巨大故事的力气，他们也关怀他们在新闻界和艺术界的朋友。固然他们需求一份高报酬的工作，但他们更希望经过自己的努力改动世界。

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