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金融互联网化和互联网金消融竞争已有经年，目前而言，第一阵营渐趋明显：蚂蚁金服及中国安全。
固然互联网金融及金融互联网各居其一，但作为中国金融行业第一阵营的银行业却不见影踪，这不得不令人深思和遗憾：为何银行互联网化总是差强者意？
中国银行业自上世纪90年代既已探求互联网等新技术，彼时，BAT在哪里？支付宝产生的2003年，工行、建行的互联网技术已用较为完善的运用，但往常以支付宝为基础的蚂蚁金服已估值600亿元，略低于招商银行，与交通银行相近，这是为何？
今夜，我在写稿的间隙，看了麦肯锡的研讨报告，觉得很有道理，将部分文字发在这里，希望与君一同思索：为何中国银行业的互联网创新、运用慢半拍？还有机遇跟上、引领新金融的展开么？
或许，本篇文字仍未能令中国银行业警醒，还有更为残酷的事实：作为银行业游戏规则的推翻者——区块链，在国外风险资本及银行资本的催动下，已有较为完善的运用，而国内尚处于理论研讨阶段。花旗、汇丰、瑞银、摩根、高盛、德银等银行正在或曾经制定规则，而国内仅有中国安全才刚参与，其他银行均未参与！
我做了大胆的假定：在互联网、移动互联网技术在金融的运用下，中国银行业已慢半拍，且停顿差强者意，而在区块链技术运用下，中国银行业可能会跟不上节拍。
关于区块链技术在金融范畴的探求和运用，估量下次论述。本文且讨论：为何中国业互联网化差强者意：
随着互联网金融生态圈的不时成熟，以及越来越深地渗透入消费者的日常生活场景，银行的主导位置岌岌可危，亟需奋起直追来捍卫自己的地盘。
在最新一轮、以互联网企业引领的创新浪潮中，中国银行业创新存在的主要问题逐步暴显露来。
问题一，渐进式创新速度慢、效率低，难以抵御互联网金融的快速攻击
互联网由于其高速展开的行业特性，“快”是其最大的特性，在完整没有任何基础的状况下设计创新金融产品，从想法提出到最终上线只需求3—6个月左右的时间。如京东第一个推出互联网信贷产品“京东白条”，从想法初步成型到正式上线，前后不超越5个月；而一些基于已有金融产品相对简单的创新想法的完成更是以周来计算的，如微信红包从想法提出到胜利上线只用了两个星期的时间。
相比之下，银行创新的速度则普遍较慢，特别是触及数字化创新和需跨部门谐和的创新，动辄一两年，长的则破费数年，结果常常错失市场良机。在“京东白条”上线一年之后，招商银行的“闪电贷”才姗姗来迟；而其他银行相似的互联网贷款产品则呈现得更晚。
监管约束是一方面缘由，指导注重及内部配合是另外一方面缘由。
问题二，首创的推翻式创新少，难以取得先发优势最近几年间，由银行引领的推翻式创新少之又少，反而是互联网业者仰仗自身优势，从生态圈向金融行业蚕食、侵袭，从银行业者觉得食而无味的长尾客户引爆，以更低的本钱、愈加简约易用的产品、更好的客户体验反扑银行业，撬走了大量的批发和小微客户，稳稳占领线上市场的制高点。而那些自成生态圈的大型中心企业和商业平台机构，也在以各种方式向金融行业延伸，增加金融血液，完成产融或商融分离。
固然银行曾经在积极学习和自创，从自身角度动身尝试这些推翻式的产品和业务方式，但究竟是跟随者而不是引领者，难以取得先发优势。
以建行善融商务及工行EICBC为例，建行作为首批树立电商平台的银行，犹如流星，仅闪烁一刹那；而EICBC业务虽远比其他银行业优秀，但与互联网金融机构而言，难言优胜。
但我们很欣喜的看到，中国安全的种种创新，如：陆金所、安全普惠、安全好车等，安全正派过疾速拥抱互联网/数字技术、拓展业务范畴，满足消费者日益多元化的需求，经过多样的协作和同伴关系构建较为完好的互联网生态圈，并成为生态圈的营造者。生态圈业务掩盖日常生活各方面，为客户提供“一站式”效劳。
中国银行业互联网化差强者意的三点深层次缘由：
一，高层指导注重缺乏，缺乏决计
中国银行业长期处于非完整市场化的运营环境，不时受固定利差或手续费的政策维护，“躺着就能挣钱”的时期让许多银行缺乏大破大立的创新动力。往常运营环境发作严重变化、遭到互联网推翻者要挟，固然大多数银行曾经认识到创新的重要性，但对首创的推翻式创新注重水平和迫切性依然不够，缺乏压力和动力。
推翻式创新的一大特性是不肯定性，尝试推翻性创新常常意味着需求不时试错、容错和调整。允许试错的理念，在互联网行业十分普遍，并被普遍以为是通向胜利的必要条件。
但关于大部分传统银行来说，“试错”则显得难以接受，银行觉得自己不是互联网公司也不是风投，不可能将大量人力、财力及时间资源糜费在四处试错上。缺乏对创新“失败”的容纳，也是银行需求转变的观念。试错并不是永无休止地投入。在尝试推翻式创新项目的一开端，就应该明白项目运作资金额度和投入界线，资金耗尽若无产出，则可思索及时止损。但若连“试投”的资源都以为是糜费，那么推翻式的、业内引领的创新也就无从谈起。
在试错实操中，需求预先树立与推翻式创新匹配的客观评价规范。最明显的矛盾是如何均衡短期业绩和长期增长潜力。若某项创新效劳的短期投入产出比其他业务低，那是不是就意味着是错的？
银行就应该把这部分资源投入到当下更赚钱的业务上？大部分银行在这个问题上的回答曾经都为“是”。正是理念上的差别，使得互联网金融企业依托这些银行没兴味提供效劳的长尾客户快速引爆市场，成为银行传统权力范围的强有力竞争者和分食者。
银行或许曾经认识到，关于推翻式创新的投入，是极端相似风险投资的一门艺术，秉持急功近利的思想是无法完成目的的。什么样的项目有可能真正完成推翻、什么时分确认一个项目不该试错下去而是直接中止，需求的是指导层对行业展开的深化洞见、极大的商业聪慧以及坚决创新的决计。
二，内部条线分割严重，跨部门协作的创新推进效率低下
与组织架构扁平化的互联网企业不同，银行层级复杂，内部牵制多，审批流程长。一个员工提出创新计划，即便与市场需求最为贴近，常常也需经过各级指导层层审批，而触及引领风险等多个条线时，内部审批流程则愈加冗长而复杂。大量宝贵时间被用于各部门条线、各层级指导之间的谐和、沟通与审核，创新效率遭到很大限制。
另外，银行各条线间分工巧致，职责与利益交错复杂，当业务方式创新触及多个业务条线时，谐和、推进尤为艰难。
如：有的银行同业条线控制着大量资产资源，但同业部门宁可全部做成同业资产买卖，也不愿为本行批发线上理财提供具有竞争优势的标的资产；有的银行以批发为起点推出数字银行，却首先与行内的传统批发发作抵触，相互争夺客户资源或封锁信息、打价钱战，最后两全其美；又有银行沿着供给链金融的思绪，想为大型平台企业上下游的小微和批发客户效劳，但对接平台企业的对公条线又不愿为小微和批发做配套效劳，无法构成合力及推进创新落地。
三，创新才干树立投入缺乏，缺乏相应的人才、鼓舞机制和创新文化
数字化时期，金融产品的概念得到了极大延伸，端到端的销售流程和客户体验都成为产品的有机组成部分。这就需求银行有足够的创新才干投入，特别是IT和产品端具有矫捷开发团队，以确保快速响应市场需求。抢先互联网企业及数字化银行的IT人员动辄投入上百人，IT队伍占比常常抵达总体人员的30%—50%。
理想中大多数银行缺乏这样的独立团队和快速开发机制，每当业务部门提出新的开发需求，常常会被告知IT全年的开发计划曾经排满，无暇顾及基于快速响应市场需求的应急性开发任务；而等到IT部门有肉体着手开发，却早已过了最佳的市场切入机遇，使创新变成了跟随和模仿。
另一方面，银行关于创新的鼓舞远远不够。互联网公司普遍采取激进的鼓舞方式和主人翁式的管理理念，即以持股权、期权或成果收益分红方式加大长效鼓舞力度，使员工更有热情和积极性，投身于不肯定性更大的推翻式创新。
相比之下，银行的传统奖励方式以一次性项目奖金为主，其意味意义常常大于实践鼓舞。更有甚者，若银行员工提出的创意经多次试错后发现难以抵达预想的结果，则会给予变相处分（如取消绩效奖、调整工作岗位等）。这不只违犯了推翻式创新的实质，招致无人愿意承担风险、应战未知，愈加障碍了首创的推翻式创新在银行的降生。
互联网企业相比，银行在理念、组织架构、文化、人才方面的包袱拖慢了创新的步伐和进程。
过去十余年，特别是2003-2013年这十年，中国银行业阅历了有史以来最辉煌的展开，得益于高速增长的外部经济环境，以及准入管制、利差锁定的优厚政策环境，中国银行业十年间资产范围增长近5倍，利润飙升超越50倍，盈利水平远超其他行业，成为众人羡慕的“金饭碗”行业之一。
近年来，银行业利润增速开端放缓，但不时享用着比外国同行更轻松和更稳定的报答，因而更能接受风险积极试错，参与互联网金融的竞争。中国的银行业净资产收益率(ROE)稳定在15-20%，美国银行业是9%左右，欧洲银行业仅为3%左右。倚靠丰厚的利润，中国的银行有实力在创新数字范畴展开相对激进的投资，以低价钱以至免费的效劳来获取客户、快速扩张。
中国银行业“黄金时期”的终结，是新时期的开启，反映了我国市场化的深化、金融业的成熟、监管的规范，也映射出银行业差别化运营的规划渐成，以往在政策维护下生长的银行们。在新技术的探求及运用下，能否具备丛林生存的才干？
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发表于 2016-5-29 11:08:59
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