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【如内容违法或虚假，请联系上述邮件删除】 创业，说着高尚，干着像狗，过程像电视剧，胜利了是个神话，失败了就万劫不复。
说白了，创业，就是选择了一条最艰难最孤独的路，没有人能体会到你的辛酸，也不要妄想侥幸女神临幸于你，更不要希望有好意人会拉你一把，一切都只能靠自己!
创业不易，2018年，我们该如何更好创业?
"你做什么，我都投资"，这是联想集团开创人柳传志和小米开创人雷军对孙陶然的态度。
作为业界著名的连续创业者，他六度创业胜利，从一个巅峰迈向另一个巅峰。
商业之外，他还是畅销书作者，一本《创业36条军规》，火遍创投圈，销量超越百万册，被誉为中国的创业圣经;最新著作，也是其首部管理巨作《有效管理的5大兵法》一经问世，便赢得市场好评。
作为商场摸爬滚打22年的"中国创业教父"，孙陶然对创业的了解颇为深化。"创业是跑长跑，比的是耐力、聪慧和运气。一次新的创业也是一次全新的征程，充溢未知，充溢魅力。"正因如此，他不时创业，不时试错。
但是，创业并不是一件简单的事情，胜利率十分低。据统计，存活超越3年的公司不超越25%，存活到5年的公司就更少了。
2018年的打法怎样玩?要留意哪些深坑?置信这是每个追求生存与展开的企业都会思索的问题，更是每一个还在创业荆棘路上厮杀的人所纠结的问题。
大量阅读了关于孙陶然的经典书籍、演讲、内部讲话后，小编帮你梳理出以下8条军规：
很多人常常只是开会，而不注重会议纪要。实践上会议纪要十分重要，会议的最高担任人必需亲身修正会议记载，把自己希望构成的会议结论以及后续需求展开的行动予以书面明白，构成会议纪要。很多人忽视了这一点，招致会议的结果没有得到明白更没有予以落实。
高效会议有三个要诀：
1. 人要少而精
会议的议题一定要提早通知，并且提早发出相应的资料，当然会议的参会者一定要少而精，可参与可不参与的人不要让参与。而且，很多意见不合适在大范围讨论，既不利于失密也不利于表达，至少我假如以为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。
2. 会议要有掌管
进程中掌管人要发挥引导、组织、裁判等作用，引导大家紧紧盘绕会议要处置的问题展开讨论并得出结论。要想会议有成果，会议的掌管人必需时辰盯着会议议题，引导每个人都发表意见，同时提炼总结和引导大家得出结论
3. 指导亲身审定会议纪要
一个圆满会议的圆满结果就是一份圆满的会议纪要，会议记载和会议纪要还不完整一样，前者是对会议内容的记载，后者是对会议记载的提炼和总结，论述的是会议得出的结论及后续行动计划。
请记住：会议的独一目的是构成会议纪要，会后会议的最高担任人必需第一时间亲身审定会议记载，对会议记载中止修正、总结、提炼、补充，构成会议纪要。
管理者常常埋怨下属执行自己的指令不到位，困惑该如何改进。执行不到位的确是管理上的老大难问题，究其缘由，无外乎两个方面：下属的缘由以及上级的缘由。
但依照我"寄希望于自己"的理念，我以为处置执行力问题首先应从上级身上找缘由。
作为上级，至少三个方面会直接影响执行力：
1. 指令能否足够明晰
一个明晰指令应包括时间、地点、人物、事情，规则什么人担任，做什么事，在什么样的时间应达成什么样的结果。
前一段我看到一篇很好的文章，转发给T300干部群，请求写读后感，我还特意标注截止日期、字数及读后感应包含一个自己工作中的细致事例。但还有相当一部分人没彻底执行到位。绝大多数人在交稿时间、字数上都达标，但细致事例很多人没写、少数人罗列不贴切、不深化，分离事例多数人谈体会方面不深化。
所以，假如我只是请求每人写一篇读后感(指令不到位)，交回来的将会是怎样的五花八门
2. 下属能否能够胜任
在我看来把任务交给不胜任的下属，自身就是十分大的渎职，以至是渎职，危害十分庞大。
3. 指令下达之后的管控
拉卡拉执行四步法请求"设目的、控进度、抓考评、理规范"，"控进度"要管一层看两层，不但要关注下属的动态，还要了解下属的下属进度，并且要经过周报等方式来确保执行力。
管理是一门理论科学，想到只是开端，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基础是执行力，只需指令明晰，才可能执行得力。
管理很复杂，但是只需依照办法论管事，管理就会变得简单。
拉卡拉倡导"十二条令"行为准绳，一切员工通用。包括：
指令--确认指令，及时回复，亲撰周报。
行动--坚持准时，说到做到，处置问题。
汇报--三条总结，一页报告，统计剖析。
沟通--日清邮件，会议记载，写备忘录。
在拉卡拉，一切中层以上干部还需求控制"四环办法论"，即：先问目的、再做推演(在军事上，一切的指挥室里都有一个沙盘，制定任何计划前都会先推演敌军在哪，我军怎样进攻，敌军会如何反响，我军如何反响等等，做企业也是一样)、及时复盘、亲手打样。
"四环办法论"是我们让80%的人在80%的时分抵达80分的独一办法。
拉卡拉还有个"三有人才观"，即：有态度、有才干、有素质。
什么叫有态度?即激情、务实、进取。权衡的规范是：能否把公事当成私事来干。
什么叫有才干?权衡的规范有：能否处置问题，过往业绩如何，6个月内能否有亮点。假如一个人在6个月内不会显现成果，那么6年也不会显现成果。
什么叫有素质?你能控制拉卡拉办法论、执行四步法和管理三要素，就抵达规范。
在长期管理理论中，我们总结出用人三个准绳：
1. 精编
即动态紧缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。两个人做三个人的事儿，拿三个人的钱。
一个公司中，业绩出色的部门绝不会是人员冗余的部门。关于个人也一样，越忙的人，你越能够增加事情给他，一定不会让你失望;越闲的人，你越不敢把事情交给他 固然公司有很多死法，各种死法共性正是人员臃肿和不加班。前一段，蓝色光标的一个子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些项目，结果公司效益大增。
2. 优待
凡我们已运用的人，就要让他们的待遇超出行业水平，其实人员离职带来的损失是十分庞大的，只不过有些是隐性的，你看不到而已。
3. 二八准绳
把80%薪酬付给20%的人，因80%业绩是由20%的人发明，收入上最忌讳搞大锅饭，由于损伤了先进者的积极性。
普京说俄罗斯疆土虽大，但没有一寸疆土是多余的，套用过来就是公司虽实力雄厚，但没一分钱是养闲人的。管理者必需记住，大锅饭就是照顾后进，若对先进不公就是对全体的不担任任。
工作上一切想捎带手做一下的事儿都不可能做成，道理很简单，我们认认真真努力去争取的事尚有很多做不成，更何况捎带手去做的呢?
管理的中心是追求结果的确定性，可遇不可求、不可复制的办法不是我们应该遵照的管理办法。天下没有免费的午餐，一切有价值的事，都是需求付出艰苦努力才干达成的。工作中最重要的事，就是集中资源专注在主战场，剔除那些可做可不做的事，关于指导者而言，一个硬性准绳是：没有下决计死磕的事情不做。
在拉卡拉，我们的准绳是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。一个没有KPI考核的岗位，做事情不可能有结果。
人最大的问题是"贪"，什么都想统筹、什么都不愿意舍弃是一切管理者的人性，而胜利的前提是专注，专注的前提是做减法。公司大了，人、财、物、资源都比较充沛，更有条件也更容易不知不觉中做加法，这时分管理者越要时辰提示自己做减法，放弃那些对主战场胜负不起决议性作用的事，凡是没有下决计死磕的事都不做。
拉卡拉企业文化中有一十分重要的理念：请求一把手亲临前线指挥，如请求"亲手打样"、"师长要兼任主力团团长"等，其中心是请求项目所触及到的各部门中，级别最高担任人要冲到业务最前线做决策、做指示，包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等。
我记得上世纪末以色列收兵黎巴嫩，开战前时任以色列国防部长沙龙以至亲身潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。一把手(不是指整个组织的最高担任人，例如董事长、总裁，而是指细致事情所触及的各个部门中职务最高的那个人，例如分管副总裁、分公司总经理)必需亲临前线指挥的理由有三个：
1. 有的高度，只需一把手能够站到。
2. 有些事情，只需一把手才知道。
组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚;越高级别越有可能关注到新的商机。
3. 有些资源，只需一把手能够调动。
很多一轮一轮的协作商谈，其实是在错误的方向上就着细节在各自"力排众议" 一把手不亲临前线了解状况和给出方向性指示，任由低层次的人在低层次上去扯皮，就是最大的时间糜费和不担任任。
我给创业者引荐美剧《国务卿夫人》，这部剧可激起起大家作为领军人物的任务感，以及安然面对问题、积极去处置问题的豪情和斗志。
大学教授伊丽莎白-麦考德在中情局工作时的老上司道尔顿当选美国总统后邀她担任国务卿，而美国国务卿简直就是一个事儿篓子，剧情中，以色列和伊朗抵触、安哥拉瘟疫、委内瑞拉地震、以至美国公司要争取尼日利亚合同 都需她处置。而每一个危机都触及多方，每一方利益都不分歧以至相互抵触。
但国务卿夫人最终都处置好了，我体会这种工作状态的中心在于三个：
1. 有一个好意态。
把存在问题当作常态，把处置问题当作自己存在的意义，以把5%的希望变成100%的理想之心去处置问题，且享用过程。
2. 控制处置问题的办法，分阶段处置。
先处置有没有的问题，再处置好不好的问题，最后处置贵不贵的问题。
3. 一切问题的处置都是一个妥协的结果。
你先处置了他人的问题，他人才干帮你处置你的问题，大国之间如此、小国之间如此、人和人之间也是如此。
这部剧中，你能够看到，每一个分歧的达成都是找到了对方想要的东西并给予，才换得对方的退让。
第八枪：瞄准企业战略理念--《孙子兵法》最宝贵的四条战略准绳
《孙子兵法》不是一本讲战术的书，而是讲战略的，且我以为它是古往今来对战略讲的最深化的一本书，重读《孙子兵法》我感受最深的理念是四点：
1. 战略最高境地是等候敌之可胜，然后一战而胜。
"善战者，先使己之不可胜，而待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。"
如何才干使"己之不可胜"呢?无外乎抓住需求做好产品，运营好自己的市场，等候市场转机点或等候对手犯错给我们构成市场机遇。
何时才是"敌之可胜"呢?对手战略呈现失误、产品失误或内部呈现管理骚动等等到一定水平，都是"敌之可胜"之机。
2. 何时出战?一定是胜而战之，不要战而胜之。
不要在自己无法获胜的市场参与竞争，要选择自己有获胜把握至少是有获胜机遇的市场参与竞争。
3. 敌进我退，敌退我进;打得赢就打，打不赢就跑。
即便我们对一个产品再看好再倚重，如一旦考证这个产品不是大众、刚需，就要果断放弃不要维持。
4. 冤家路窄勇者胜。
很多时分我们的勇气会让我们多坚持五分钟，而这五分钟常常是谁多坚持了对方就放弃了。
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发表于 2018-1-26 20:33:42
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