初创企业技术合作最怕遇到的“五大深坑”，你成功规避了吗？

liuzongyang

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简直每家技术初创企业在早期的特定阶段，都会萌发与另一家技术公司协作的想法。这些企业怀揣美好愿望，以为这种协作能够使自己加速推出最小可行产品（MVP，Minimum Viable Product），应用协作公司的现有资源战争台比自己搞要容易得多。关于资源紧缺、努力捕捉契合市场信号的并且具有重复性产品的初创企业来说，这种协作方式极具吸收力。

但是问题是，假如处在初创期或尚未逾越进入市场的鸿沟，这种技术协作方式通常行不通。

此处的技术协作，特指与主停业务是销售技术产品的公司协作，相关于转售其他公司产品或提供增值效劳的渠道公司而言。如与亚马逊AWS、谷歌、微软、思科、VMWare、Salesforce以及其他产品型初创企业的协作是技术协作，而跟增值经销商、代理商、咨询公司、集成商和分销商的协作则不是。

技术协作也有不利的一面，而且会使有利的一面看起来微缺乏道。理想中，这种协作需求有大量资源投入、被迫披露公司秘密、破坏你跟客户的关系、接受未来可能有损公司战略关系的条款等。

技术协作关于第一次兴办企业的技术创业者来说迷惑性真实是太大了。我就犯过很多次这样的错误，付出了惨痛的代价。所以，希望本文能对创业者起到一定的警示作用，少走一些我曾走过的弯路。

深坑一：初创企业彼此抱团，思索过0.2 x 0.2 = 0.04的效应吗？

初创企业总试图在自己尚未做好准备或市场尚未成熟时经过技术协作进入市场。产品功用尚未完善、社区范围还很小、以至是连自己的市场部都没有或毫无阅历。这种状况下，创业者通常会以为找其他初创企业一同协作就是处置办法，希望能产生倍增效应（2*2=4）。常见的做法是“支持彼此的平台”，如此目的消费群体就会倍增，潜在市场范围扩展。   

但这简直都是徒劳。

共同努力或许会有一些名义上的增值，但是初创企业面临的风险也都会被双倍放大。初创企业首先需求做的是竭尽所能地活下来。这就意味着可能要转型、进入相邻市场、停产、改动上市方式、开源、变卦部署方式、改动定价方式等等。这些变化很有可能是你作为初创企业独一能够依赖的东西。所以，倍增效应通常也可能是0.2 x 0.2 = 0.04。

另一方面，假如另一家初创企业有资源和时间跟你协作，便能很好地阐明他们并不着急跟上市场需求。在Nicira的早期，我们曾想和一切开放云平台（OpenStack）初创公司协作。往常，10年过去了，这十多个协作关系中仅剩了一家，而且是我们历来没有认真谈过实质性协作的那家。我猜他们是在忙着把业务做起来吧。

深坑二：与大公司技术协作？“Too Young too Naïve”

初创企业与初创企业的协作常常很快就会变一拍两散，如此看来，大公司似乎是极端具有吸收力的同伴。它们通常有正式的协作计划，有良好的品牌知名度。假如它们是市场的既有者，那就不用忧虑客户群，中止创渎提供产品就能够了。假如不是市场的既有者，它们也有足够的资源去开辟市场。这样的同伴谁不爱呢？

但残酷的事实是，大公司只是想应用这种协作关系完成自己的目的。假如这些目的和初创企业目的不分歧的话（状况常常就是这样，特别是你曾经胜利开端影响客户行为的时分），这种协作关系很快就会变成一种担负。任何你分享的学问、赋予的访问权限，或者树立起来的依存关系，往常都有可能成为对方反制你的筹码，即便当前没有发作，未来也有这种可能发作。

大公司还十分了解要跟谁协作以及为什么要协作。其绝大部分肉体都会放在其他大公司身上，以肯定某种竞合关系。关于初创公司来说，要想分明这种协作是不是出于战略规划需求。假如是，你就要做出是开发还是置办的决议。假如不是，这种协作就不会被视为紧急事务去处置，对方不太可能投入大量资源去完成这件事。无论是哪种状况，其结果都不会对初创企业有利。假如侥幸的话，你只是糜费了资源，没有收获。假如倒运的话，你会亲手制造出一个控制你公司命脉的竞争对手。

虽说如此，但有时分协作是必要的，以至是很好的想法。比如，在Nicira，假如没有和各Linux操作系统分销商、管理程序供给商以及云谐和器协作的话，我们是不可能把产品部署下去的。

所以，你得剖析一下经过协作想要得到什么。一直要想到：

它们会应用这种机遇向你学习。

假如看到自己有竞争优势的话，它们会充沛应用。

假如你让对方接触到你的客户，它们就会将自己的产品和/或效劳推给这些客户。

它们不可能会把一个战略控制点让给你或是让你接触到它们的战略客户。

它们不会由于变卦协作条款、你所依赖的技术或渠道，进而毁了你的公司，而感到不安。

记住，跟你协作的大型组织其“肌肉记忆”是经过跟别的大公司的复杂（常常是竞争性的）关系中取得的。它们会面带笑容的刺伤你，你应该认清这残酷的理想。

两家技术公司之间有很多潜在的协作方式。下面我将把初创企业与大公司之间最常见的协作方式列出来，并且重点指出初创公司需求当心提放的中央。

深坑三：平台整合

你经常会看见一家初创企业经过结构化的协作方式被赋予跟大公司平台集成的“特权”。这类协作能够让初创企业访问到大公司通常设限的API、文档，或分销渠道，就像包管理器一样。

像这样的平台集成常常是初创企业最想要的，由于这既能让它们的产品看起来愈加成熟，也能让它们觉得跟大公司正在树立一种更深化、有意义的关系——构成大公司的确在销售初创企业产品的现象。但是，平台风险其实是初创企业会面临的最大风险之一。

大公司不时都保管有基于自己的平台收取效劳费的才干。它们赋予初创公司的任何“特殊”访问权限都能够在任何时分收回。所以，假如你胜利培育出一个有吸收力的市场的话，你不只是在教它们如何去做这件事，而且简直肯定了它们参与竞争的机遇。这种状况时有发作，以至变成视而不见：微软与阅读器、苹果与音乐、亚马逊与AWS效劳。记住，关于大公司来说，经过免费提供某种权限来提升平台影响力是十分值得做的事情。一个很小的乘数乘以一个很大的数，得到的依然是一个十分大的数。

假如你一定要选择走这条路，需求知道的最重要的中心要义是：客户带动才干是你与大公司协作时的最强鼎力气与博弈砝码。掌控尽可能多的客户，确保你协作的公司能够分配恰当且必要的资源来促进你们的协作，确保自己不会被随意摆布和丢弃。大型协作同伴拒绝协作，或者对你提出苛刻请求，这样的事情我阅历过很多。但是，当它们的某个较大客户要挟说，假如不跟我们协作，他们就不再续约时，对方的态度立马来了个180度的大转变。

请记住：客户一直是你最大的杀手锏。

深坑四：过早切入在线市场

在早期市场，由初创企业来推进与客户的对话十分重要，这既有利于了解客户们对问题的见地，也是便当设置其对初创企业评价的规范。

而在线市场无法完成这些，由于它们常常是针对较低接触的销售方式而树立的，会直接约束你呈现自己公司的方式。比如：在线市场或许会基于市场上的LOGO组织方式来肯定你的竞争对手，或仅仅由于把你跟其他发布定价的公司列到了一同而迫使你采取简化的定价方式。

处于早期的初创公司进入市场时，应该避免参与到在线市场中，除非：

你的目的客户群曾经有这样的行为，愿意经过在线市场去置办；

你是为了在某个重要平台上运营，而这种市场参与必不可少的。

当你还在设法了解市场、试图让你的产品成为行业讨论的焦点，并且朝着可扩展的销售方式展开时，进入在线市场的损失可能远大于获益。

深坑五：市场捆绑最易失控

将产品与另一公司的产品捆绑销售或贴牌销售，并由对方的销售团队中止销售，很多初创企业把这种方式视为终极妙招：“我们会像Brocade或者英特尔一样不用销售就能赚几十亿美圆！”

不幸的是，这也是让你的公司变得无足轻重的一种方式。在早期市场，贴牌销售以及与现有产品构成捆绑关系是“自我消灭”的有效方式。可能会呈现各种问题：

失去自己的市场，由于你对定价没有直接控制权。

无法取得应有的收益，由于你没有途径去证明你的价值（在早期市场，这常常牵涉到深度技术讨论）。

关于捆绑销售，你的产品很有可能会变成闲置软体，也就是说客户跟你续签的可能性极低。

无论是想增销、扩张还是交叉销售，你都会由于没有账户控制权而无法完成。

没有品牌黏性，由于客户不知道是你提供理处置计划——而且一旦市场成熟很容易就会被一个本钱更低的处置计划取代掉。

在早期市场，特别是在深化技术应用的早期市场，假如你失去了账户控制权的话，你就会失去自己的公司。与其他产品公司构成的一切协作关系中，这种关系是最风险的。

在分离进入市场的方式中，初创企业会使自己的销售团队和大公司的销售团队坚持协同。基本思绪是，由大公司销售代表采购你的产品，但作为单品来销售（相关于上述间接方式），或中止分离销售，即双方的销售团队都卖彼此的产品。这种方式吸收人的中央在于其能够进步销售才干，并且能够接触到现有的客户群。

在一切的协作方式当中，这是我见过的最有效的一种。如，Nicira（已被VMware收购）与Palo Alto Networks有着密切的销售协作关系。但这种方式最合适的是愈加成熟的市场状况，而且只需双方都真心付出的时分才凑效。

我们绝大部分直接分离进入市场的努力都失败了。还有少数协作由于对客户的战略控制、更大的收益份额或部署问题而相互责备，演化成了一场场纷争。

再说一次：客户是引导协作关系的最好伎俩。

达成市场进入协作关系应该被视为市场上业已存在的协同效应的催化剂，而不是凭空捏造出来的一次尝试。所以，只需在你以为自己曾经树立了一种独立的可扩展、可重复销售的方式，并且对该范畴曾经有了足够的阅历，确保你的产品跟协作方产品是天作之合时，才能够做出分离直销努力。

此外，你还需求确保：你的协作同伴付出了足够的努力，以及它们的销售团队的确在帮你。普通来讲，这意味着要有一定的鼓舞措施。最常见的是给予协作同伴销售团队“销售业绩鼓舞金”（SPIF，Sales Performance Incentive Funds），以鼓舞对方为你拿单或帮你卖产品。

协作关系总会有得有失。行为一直是由自身业务决议的，并且取决于你的协作同伴跟你协作能不能赚到钱。VMware如此胜利的缘由之一是VMware每赚一美圆，生态协作同伴就能赚8美圆。

技术协作太常见了，所以失败也十分普遍。协作关系有时分的确凑效。假如谨慎实施，是有可能完成双赢的，所以中止协作讨论是有必要的。

最后还是要强调，要应用市场的自然拉动力来引导协作战略，留意协作同伴背后捅刀子，不要对实践获益抱太大希望。否则，你会倾家荡产，胜利跳进自己挖的坑中。

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郑少忠

有道理。。。