【姜汝祥】- 狼性总经理8VCD

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教材称号：狼性总经理
主讲专家：姜汝祥
《狼性总经理》内容引见：
——未来世界只需一种企业家能够生存，哪就是狼性总经理！
作为一个有志向的企业家，你能否能够回答一下问题：
·为什么创业时员工万众一心，万众一心？
·为什么企业做大之后，员工就躺在功劳簿上，人心涣散，不思进取了？
·为什么很多优秀的员工都经不起时间的检验？
·为什么企业生长到一定范围，就会变得停滞不前，难于突破？
·凭什么凝聚人心？如何做一个备受推崇和尊重的总经理？
唤起中国企业的狼性
高层指导者的最大任务就是迫使员工进化
适者生存是大自然的演化规律，同样适用于企业的展开过程。当整个企业失去危机感的时分，就是一个胜利企业衰退的开端。作为总经理一定要把员工头脑里小富即安的思想打掉，迫使员工不时的进化，只需这样才会换来企业真正的持续进步！
——危机是发明出来的：要做一个巨大的企业，看待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。
假如不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者
当弱者构成群体的时分，他们存在的独一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。
沃尔玛、GE，“大”、“强”的同时，却充溢生机，由于他们奉行：“强者淘汰弱者”的狼性哲学。
——行动才干是淘汰出来的：你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。
跨国公司的狼性逻辑
优秀公司的衰落，首先都是文化出了问题。“我们太胜利了”，这个“太胜利”就成了障碍进步的本源。当企业一切的人都躺在功劳簿上的时分，我们就会丧失了斗争的肉体，我们就会丧失了抵消费者的敬畏，这就是一家公司衰落的真相。
——衰落是文化溃烂招致的：文化和准绳是无形的制度，没有对文化和准绳底线的据守，就没有企业的持续稳定。
唤起公司的狼性，从总经理开端
中国企业要想真正强大，独一的出路就是要懂得适者生存。必需像狼一样强悍，像狼一样对准绳坚持崇高的敬畏，否则无法取得突破，而总经理是狼性团队的第一推进者。
——狼性总经理是做出来的：去掉那些懦弱的员工，懦弱的思想，把那些不担任任的文化通通地去掉，才可能有一个公司的净化。
《狼性总经理》中心内容：
第一部分：狼性总经理的六大方针
第一， 黑白分明——在是非错对之间树立一个明白的界线和规范
·什么与我们倡导的是分歧的, 什么就会被鼓舞，被褒扬！
·什么是与我们倡导的不分歧的，什么就会被摒弃，被淘汰！
·谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二， 没有借口——完成任务是一个假象，企业不需求任务，企业需求结果
·结果是能够用来交流的对象，是有价值的。
·任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有抵达老板想要的效果。

第三， 百分百执行——凡是公司决议好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音
·执行才干是生存才干，一旦一个行为曾经决议了，我们就要百分百地执行到底。
·即便决议是错的，也必需执行。假如每一个人都发出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。

第四， 敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的
·只需给客户提供价值，才干取得客户忠实。
·客户是我们的衣食父母，看待客户只能用心，不能用花样。

第五， 行动就是硬道理——先开枪，后瞄准
·很多机遇都是在议而不决，决而不行中白白糜费的！
·有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

第六， 团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队
·每个人都懂得牺牲的时分，团队的整体利益最大
·结果高于一切，义务重于泰山！

第二部分：狼性总经理的十大指导准绳
狼性准绳之一：委曲求全
·指导者必需懂得从小到大是一个对巨大准绳的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。
狼性准绳之二：整体至上
·指导者最大的任务就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
狼性准绳之三：自知之明
·指导者必需懂得专注于一点能够使自己成为这一范畴的老虎。
狼性准绳之四：顺水行舟
·指导者必需永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
狼性准绳之五：血浓于水
·指导者必需懂得斗志是用鲜血激起出来的,鲜血构成团队牢不可破的信任。
狼性准绳之六：心直口快
·指导者必需懂得所谓职业化就是利益背后的准绳高于一切,法不容情。
狼性准绳之七：知己知彼
·指导者必需明白胜利并不是阐明自己强大,而是阐明自己比对手更用心。
狼性准绳之八：准绳第一
·指导者绝不把肉体放在落后的员工身上,而是把肉体放在表现不错的员工身上。
狼性准绳之九：团队肉体
·指导者必需懂得经过尊重、鼓舞其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。
狼性准绳之十：持续基因
·指导者必需懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的中心。

第三部分：狼性总经理的战略底线
第一节：中国企业展开的三大趋向
机遇终止
——中国进入WTO宣布一夜暴富的历史到此终了，中国企业曾经从以资源、机遇及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。
角色转变
——中国进入WTO宣布企业家依托市场与政府成为行业首领的历史到此终了。中国企业家将从运营市场为主的市场政治家转化为以中心竞争力为主的战略管理者。
方式转变
——中国进入WTO宣布企业依托单打独斗成为行业首领的历史到此终了。任何一个企业必需经过协作、结盟、收购或并购、资本市场等伎俩才有可能成为世界级企业。
狼性总经理必需求学会把握宏观时势，必需求懂得中国企业未来的趋向；要从“市场政治家”转向“战略管理者”；只需与时俱进，才干当好“司机”，指引企业向正确的方向行进！

第二节：锡恩4C战略规划框架
生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 中心价值观 / 战略目的
存活之理——靠什么来指导我们对业务的布置？——中心业务 / 增长业务 / 种子业务
致胜之理——靠什么取得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略
持续之理——靠什么取得持续竞争优势？——中心竞争力

第四部分：狼性总经理的三大定位
第一节 狼性总经理是人力资源经理
第一大战略：打造人才蓄水池-保证企业源源不时的展开动力
·企业里的人就象鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只需树立庞大的蓄水池，在池子里哺育各种各样的鱼，才干保证鱼的生机。
·富余的人才贮藏首要问题是抓住企业最需求的中心人才。

第二大战略：赛马战略-让竞赛分辨出你的千里马
·职业规划-给每个人赛马的机遇
·赛马机制-用制度、环境促进员工进化

第三大战略：接班人计划-做好企业的战略性持续
·实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程
·有效的接班人计划，不在于确认哪些人合适，而是不时的辨认和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上取得胜利。
·接班人计划要一直基于公司价值和客户价值。

第二节 狼性总经理的时间至少要1/3在客户那里
·你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且赢利，持续。
·谬误、方向控制在客户手里。
·总经理要花1/3的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了通知你的团队，通知你的公司，客户想要什么。

第三节 狼性总经理是公司文化的第一推进者
第一步：总经理第一推进
·总裁偶像化：加快文化的构成
·文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证
·总裁立法：文化无形变有形
·文化制度化：文化的固化

第三步：持续改造
·主导改造：让文化具有生命力
·持续创新：文化也要进化

第五部分：狼性总经理的战略实施工具
第一节：锡恩4R业务流程管理工具
4R是什么：
·4R是战略实施工具，使公司一切员工的“心往一同走，劲往一块使”！
·4R是一套执行理念，使公司构成以结果为导向的执行文化。
·4R是一套做事方式，使部门和员工构成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。

4R处置什么：
·打造企业内在竞争力。
·处置生人文化与熟人文化的难题。
·无论总经理能否在场，让你的企业运转都一样。

第六部分：狼性总经理推进执行的八项行动
第一行动：第一推进——用高层的行动带发起工的行动
·行动就是战略－总经理的时间布置就能通知大家公司的战略重点是什么？
·上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲身向员工作出表率。
·凡是巨大的公司，文化必定是单一的，而平凡的公司，都有形形色色的“上司文化”、“部门文化”。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力
·公司层面制造危机认识。用危机力推进执行力。
·一切优秀的公司都十分强调危机感。危机对发明力十分重要。
·你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。
·公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——通知员工，公司鼓舞什么，淘汰什么
·人才是最大的资本。
·人是利润还是负债取决于你对人才的定义、了解和对人自身才干的发掘。
·行动才干是淘汰出来的。
·你想得到什么你就支持什么。
·发明一个不时进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”
·逃避风险
·责、权、利的对等
·提问题不许用“我们”只准用“我”--明白义务归属
·让猴子跳到应该跳到的人身上
·从准绳、实质意义、归宿来指导事情

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的
·你想让下属很好地执行你的决议，你就要把你想要的结果通知他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。
·你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监视和检查的。

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用
·“生人文化”：讲规则，讲利益。
·“熟人文化”：讲感情，讲面子，构成一种人治体系。
·制度变形，构成一种人治体系：在执行公司任务时都会思索自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是依照制度的请求。
·执行公司战略，一直都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就呈现了：“为什么看起来是必胜无疑的决议，却由于执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——四处是重点，一个都无法执行
·一个指导人说：“我列了十项重点”，表示他连他自己都分不分明重点何在。
·很多人都觉得管理是关联的，要处置某个问体总要把相关问题一同处置，但事实恰恰相反。
·依照重要和紧急状况，每年做一个主题，或每月强调一个东西。
·问题一个一个地处置，效果要比“一手抓”好得多。
·做少、做精。
·只定义一个主题：本月就是执行月。

第八行动：没有借口——结果提早，自我退后，结果第一，理由第二
·执行：结果提早，自我退后；结果第一，理由第二。
·执行的才干不是靠思讨取得的，而是在执行过程中产生的。
·不要思索了，从今开端，从我做起。

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写的真的很不错

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不错不错，楼主您辛劳了。。。

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真是 收益 匪浅