大企业应该如何做“小”

liuzongyang

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大伙一看这个标题，十有八九以为我要讲精益创业，什么团队要扁平化，人少而精，产品要快速迭代，低本钱试错，往常讲这个的太多了，多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道，所以我打算从另外一个角度讲：

企业单点突破胜利并踩扎实后，总要横向或者纵向地扩展一些新业务，新业务能够在体内经过事业部的方式来管理，也能够(先内部孵化)走体外循环，这能否有规律可循？

需求指出的是，这不只是曾经做到一定范围的大公司需求思索的问题，也同样是快速展开的创业公司面临的困惑。前两天我跟老朋友——梅花天使的吴世春交流，他投的有些项目一年融资四次，从几个人展开到上千人，CEO在面临横向延展的时分，也带有同样的疑问。

三态：大公司如何做新业务孵化

以百度为例，作为中国最大的互联网公司之一，百度这十几来年其实孵化了很多业务。有胜利的，也有失败的；有体内循环的，也有体外循环的，这内在的逻辑是什么？

百度的新业务基本上能够分为两类，一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表，都取得了庞大的胜利，我管这类业务叫“进步中心竞争力型”，由于这类业务的实质是为了提升搜索质量，这是百度的中心竞争力，所以这类业务一定应该在内部做，而且必需得做好。

还有一类业务，是应用百度的流量做转化，充沛应用入口优势(相似百度以前的“中间页”战略)，但是对提升中心搜索质量没有辅佐或者辅佐不大(由于搜索结果能够带到别的公司的网页)，我把这类业务叫“资源输出型”，这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿(去哪儿其实是外部收购，我暂时先放在这里)等等。

第三类业务，既不是一，也不是二，就是既帮不了主停业务，主停业务也帮不了它，我管这类业务叫做“不知所云型”。这类业务有些时分是因人设岗，胜利的概率肯定会低(由于这和再做一家公司没区别了)。但我也不承认，仍有一些胜利的案例。

当然这三类业务有时分也不是那么泾渭分明，例如百度百科既属于一，也和二有关。一通常都会胜利，由于跑到公司主赛道上了，公司一定是不遗余力地投入。三太个案，和老板的个人作风关系比较大，也不多讲，我今天就和大家讲讲二吧，也就是“资源输出型”业务。

当一个企业单点突破胜利并在某个范畴取得垄断性位置时，横向或者纵向的扩展是一定会发作的。在扩张到“资源输出型”业务时，我们发现一些明显的规律，拿百度举例：体内循环简直没什么胜利的项目，体外循环(子公司化)明显好很多，还会产生一些十分明星的项目。体制内做为什么经常会失败？我和大家分享一些我的观念。

1、“资源输出型业务”通常不是公司主赛道

说白了这是如虎添翼的事，以至有些时分是防御型的事情，做起来做不起来，老板不是那么在意，公司范围再大，但投入到这个业务上的资源是很有限的。我上一篇文章讲过，战略上不注重，战术上一定没有惊喜。最近两年的智能硬件，BAT都在做，哪个产品你在用？有在BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼，我给他的倡议是，假如真想做成的话就要换个中央，要么进来创业，要么压服老板要走体外循环。否则老板今天快乐了就让你试试，不快乐了你就别做了，今天发现公司人太多了，首先砍的就是这类业务，由于不是公司战略，所以你没有摸石头过河，或者韬光养晦的时间。有一句话叫“大树下面好纳凉”，这话是忽悠人的，你跑到大树下才发现基本看不到太阳，你也不可能长大，很多项目在内部做不起来，其实就是这个缘由。

2、“资源输出型业务”的基因有可能和母公司不相符

拿爱奇艺举个例子，视频业务的实质是媒体、内容和销售，这和百度的技术基因是不相符的。我在百度的时分，百度基本上是技术人员说了算。物以类聚，人以群分，不同基因的人不会在一同。换句话说，有这类基因的人在百度不一定能生存下去，由于老板和你的思想方式不一样。所以这类业务只需体外循环一条路，公司提供技术、流量以及现金方面的支持，全世界找契合基因的CEO，引入外部股东，同时做管理层鼓舞。龚宇博士固然没做过视频，但是做过焦点网，属性上也是媒体、内容和销售，契合视频这个业务。这类项目内部做很难有好结果。

3、“资源输出型业务”的组织和文化有可能和母公司不相符

一个精英主义的公司文化，从CEO、总监、经理到HR，心里都会排斥和他们不一样的人，固然表面上你看不出来。而且这两类人的管理方式也不一样，一类是自由、弹性、自组织的管理，一类是严厉、洗脑式，以至是传销式的管理。腾讯也好，百度也好，你让他们来管理一个十分重线下的O2O公司，都会遇到这个问题，因而从公司文化和管理的角度，也要拆分进来。

4、最难驾驭战争衡的还是人性

你希望一个在大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态，这是不可能的，由于这违犯人性。还有一个十分搅扰的问题就是，在体内搞创新的人很难得到适合的鼓舞。早期还好，一旦做出点业绩来，怎样鼓舞就是个大问题。你做为老板想鼓舞的多，别的部门心里不均衡，谁不是每天加班呢。你想搞大锅饭，做得好年底多发几个月奖金，但人家另有想法，想去外面创业，拿VC的钱，往常大众创业，钱好拿，工资也降不了多少，还能搏一个财务自由的机遇。所以怎样鼓舞都不适合。

5、体内循环的人太容易产生“平台惰性”

也就是夸大平台的价值，对平台产生依赖，而忽视个体或者小团队的能动性。常见的一个心态就是，产品做的差不多就行了，反正公司有平台不愁量，KPI方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，由于明年的KPI就不容易完成了。事实证明凡是被KPI驱动而不是被价值观驱动的事都不靠谱，甭管企业范围有多大。

最近几年，企业子公司化加上管理层MBO，曾经是个挺盛行的趋向了，特别关于一些“老公司”或者一些“非主营的老业务”来讲更是必要，由于要重新激起创业肉体。互联网创业是不进则退，不进则退，养一群曾经疲惫了的羊，不如养几只嗷嗷叫的狼。

腾讯卖掉了自己的电商业务给京东，卖掉了自己的搜索业务给搜狗，固然是不得已，但也算是某种水平的体外循环。百度在陆续剥离百度外卖等业务，360成立路由器、奇酷手机等硬件公司，Google成立Alphabet母公司，并且把几块业务子公司化，这些都是在把企业做“小”。

事实上，我觉得BAT的一些其他效劳，例如百度的O2O效劳(百度糯米)，腾讯的面向企业效劳(RTX、腾讯云)等，还能够继续思索这种方式，由于这些业务都面临着或者不在公司主赛道，或者与公司基因不相符的问题。

把企业做“小”，不光有助于新业务的展开，对母公司的价值其实更大，由于这能让母公司坚持聚焦，坚持对中心战略的敏锐度，同时降低管理本钱。所以CEO要学会放下一些东西，手上总抓着俩苹果，天上掉下个西瓜，你接得住么？

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