如果你没钱了，你会如何说服员工们来上班？

liuzongyang

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假如你2015年的日程表中依然有闲暇时间，那就去做意愿者吧。假如你觉得被工作压垮——英国公民宣称无法抽出时间做善事的主要缘由——那就去做意愿者吧。它将教会你一些身手，让你用来提升自己作为一名经理或雇员的水平。

这听起来与直觉相反。坦白讲，有些由意愿者运作的团体简直一团糟。大家都听说过各种令人可惜的事：业余运动队因业余教练毫无章法而不能发挥潜能；唱诗班为唱什么、谁该唱而产生分歧、团结；或是某个中央慈悲团体因无休止地争辩职能范围而堕入困境。

非营利组织的糟糕管理，会伤害它们本应辅佐的人群，也势必令它们的众多支持者懊丧。在美国、加拿大和新西兰，超越40%的人每个月都会贡献时间做意愿者。这些是在最新的“世界捐助指数”(World Giving Index)中排名最高的国度。在英国，近1/3的人定期去做意愿者，这种投入水平也相当令人印象深化。

因而，改进慈悲团体和意愿组织的管理方式至关重要。就像在很多事情上那样，彼得•德鲁克(Peter Drucker)在这个问题上也超前于他所在的时期。在其1990年出版的面向非营利行业的指南中，他写道：无论是女童子军还是教会，非营利组织“知道他们需求管理，以便专注于自己的任务”。

德鲁克研讨会(Drucker Institute)的瑞克•沃兹曼(Rick Wartzman)称，这位管理学作家认识到，“非营利组织在赋予其意愿者目的感和公民感方面的作用，与向他人提供效劳同样重要”。这种见解带来的结果是，往常多数大型慈悲机构都像企业一样运作，听取捐赠企业和理事会成员的意见。

与此同时，往常企业自己也了解——并经常炫耀——他们的员工对社会的贡献。他们正想方设法让员工受益于参与企业贡献活动。我曾听一个银行职员埋怨称，他的老板要挟团队，假如他们不参与“兴味跑”慈悲活动，他们的奖金就风险了。之后，我不时担忧此类活动躲藏的强迫性。但是，无论如何，通常他们的动身点都是好的。

不过，正如英国意愿组织委员会(National Council for Voluntary Organisations)的贾斯廷•戴维斯-史密斯(Justin Davis-Smith)去年所写的那样，慈悲机构“很少听说过互惠学习——我们这个行业能教给企业什么”。我辅佐中小学、大学和慈悲机构的阅历似乎标明，管理人员只需悟出无偿辅佐者毛遂自荐的缘由，就有望从中受惠。

其中一个答案是共同目的。在现代企业，“目的”曾经成了一个运用过度的盛行词，但它根植于每一家意愿者机构的运作方式。咨询顾问彼得•蒂豪尼(Peter Tihanyi)曾长期生动于这一范畴。他在上世纪90年代曾经问意愿者，为何要来做义工并留下来，回答是：“由于他们享用这份工作，由于他们觉得有价值，由于他们想效劳于（受益的）人群。”

当然，与意愿者不同，很多人由于不得已而工作，而且对工作内容也别无选择。但是，管理者依然应该努力做到蒂豪尼所强调的重点：只需尝试，他们打造一个快乐团队的几率就会增加。反过来，他们的员工也会像好的意愿者那样，简直肯定吸收同样敬业的新员工。

假如意愿者感到厌倦或是无聊，他们也会不再呈现；有偿工人有不逃避工作的合同义务。但是，带领一个缺勤但心猿意马的团队的企业指导，其处境比一个能够用其他积极性较高的意愿者填补空缺的慈悲机构担任人更糟。

至于员工和意愿者之间的主要差别——报酬——很多公司在关键时辰曾经依赖于员工忠实。在提供了公平的工资之后，金钱鼓舞机制关于坚持员工的积极性作用有限。奖金以至可能会降低工作的质量。更为软性的鼓舞工具应用得不够。

英国意愿组织委员会的戴维斯-史密斯呼吁，企业应该请意愿组织来教他们如何打造“一种心理契约来取代‘现金买卖关系’”，培育员工的任务感。

这是个巨大的想法。但是，作为一名管理者，你能够先问自己一个问题：假如你无法再支付员工的薪水，你会如何压服他们来上班？假如你知道答案，那么你往常为何还没这样做？假如你不知道，那就去做意愿者吧。你可能会找到答案。

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