传统行业老板如何转型互联网？

liuzongyang

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3年前，苏宁的老板张近东请求一切线下门店与线上网站同步展开活动，笔者的一个朋 友不堪重负离职了；今年8月，苏宁云商取得了阿里巴巴283亿元的战略投资，很快，在北京街头的广告牌就打上了“天猫商城+苏宁”的字样。往常，苏宁官网 挂起一条相当霸道的slogan——“中国商业的抢先者”。

要论“霸道”，商场无人堪比王健林，他曾说过“万达进入的范畴，谁都别想做老 大”。在电商时期，万达迫切需求打造自有O2O平台，他请求高管团队积极拥抱互联网，还以一己之力拉来了腾讯和百度，号称要将“飞凡网”打造为全球最大的 电商O2O公司，但至今飞凡网依然雷声大雨点小。为什么连万达这样的企业都玩不转O2O？为什么有的老板能驾驭互联网，有的却找不到北呢？

过去媒体谈论O2O，更多是从“互联网+”的角度，用互联网技术和思想改造传统经 济，就像支付宝革银行的命、滴滴打车革掉出租车公司的命一样；但是很少讨论传统企业家如何从线下转向线上，如何用应用互联网和移动互联网来“改进”本行业 的现状。事实上，一些有志向的老板曾经踏上了“+互联网”的创业之路，而他们会遭遇哪些理想难题？传统思想方式将与互联网自身特性发作怎样的摩擦？他们又 怎样修炼“互联网思想”？本文权且抛砖引玉，希望能惹起人们的思索。

一、  年岁真的不是问题吗？

很多胜利的企业家在所属的行业耕耘了几十年，年龄大致散布在45-65岁之间，50岁是他们的“黄金年龄”，40多岁就功成名就的老板极少。反观，在互联网公司80后、90后群体则是主流。

虽说“老将出马，一个顶俩”，但他们投身的互联网行业，看似光鲜，实则苦逼，工作应战和压力庞大。假如指导者没有很好的身体素质，充沛的膂力和肉体，那肯定是吃不消的，这的确是一个不得不正视的问题。

二、往常才转阵线上，机遇迟了没有？

中国互联网行业以1994年为元年算起，至今也有20多年的历史，并不算是一个新行业；移动互联网是在近五年之内兴起的，一日千里，迭代疾速。好多老板从前以为网络只是办公工具和传播媒体，有的以至不会运用电脑；现今由于形势所迫才向互联网“迁移”。

依据罗杰斯的创新-扩散模型，就不难发现这批传统的企业家准入时间相对较迟了，在PC时期，最佳的准入时间是1999左右，在移动端最佳的准入时间是在2012年左右，“早期创新采用者”竞品少、干扰少，可用一年到两年的时间打磨产品，等候“风口”到来。

罗杰斯的创新扩散模型

罗杰斯的创新扩散模型

今年“互联网+”国度战略的冲锋号吹起， BAT及一些抢先的O2O公司也加速资本收购、资源整合的步骤，划分了各自的地盘，构成了排他性的“占位优势”。后来者要么寸步难行，要么得另避蹊径。

三、  谁能改动老板的思想方式？

我们知道，一个人的思想方式是从生活阅历中提炼出来的，很难被改动，更何况是老 板。老板的传统思想方式体往常企业文化、管理制度、业务方式等各个层面上，而在互联网化过程中发作“摩擦”则是难以避免的。以万达的O2O项目为例，今年 6月飞凡网CEO董策在平台上线之后就与万达分手了，王健林遂开出800万年薪寻觅接棒人；有媒体以为，是由于老板过于强势，招致职业经理人无力操盘而被 迫辞职的。

很多传统行业老板认可军事化管理和国企行事作风，在公司内部推崇集权式管理和集体 主义价值观，以行政伎俩贯彻公司意志，习气以KPI考核结果，决议给员工“胡萝卜”，还是“大棒”。这种管理方式在传统行业的确卓有成效，但在突显个性和 自由的互联网行业就呈现了“水土不服”；而这种“金字塔”式的管理结构，势必构成团队纪律性和执行力强，但缺乏冒险肉体，不敢搞另类创新。总之，面临开放 多元、激流勇进的互联网行业，老板传统的思想方式很容易成为“+互联网”创业团队的“阿基里斯之踵”。

四、合理搭建团队结构，注重年轻人的力气

笔者以为，一个O2O项目胜利必需具备三个中心要素，一是团队、二是资金、三是模 式。所谓“谋事在人”，人的要素是第一位的，特别是高管团队架构的搭建至关重要，开创人团队在文化水平、职业履历、年龄结构、处置作风等方面的谐和互补， 直接影响到企业的安康展开。假如没有一支优秀的职业化的团队，老板身手再大也无济于事；商业方式再好，也不能顺利落地。

固然老板的年龄无法“逆天”，但他能够寻觅有胜利阅历、盼望创业的年轻人，他们的 市场嗅觉更敏锐，消化新兴事物的才干更强，能更好地顺应工作应战。资金实力雄厚的老板还能够投资方身份支持80后高管挂帅，在公司管理上充沛受权，以“职 权+利益+幻想”三驾马车，驱动整个创业团队沿着战略目的奋进，老板则可把工作重心放在顶层制度设计和中心资源整合上。

五、拐点阶段准入，完成弯道超车

既然准入机遇迟了，就不能再顺着他人的路子走，而要分离行业内“痛点”和自身的中心竞争力，找到一个尖锐的切入点，构成鲜明的差别优势，集聚人力、物力、财力构成“压强”，这样才干独树一帜，让用户记得住。

其实，对一些高门槛的传统行业，互联网公司和BAT一时难以吃透，这就为从线下率 先转移到线上提供了喘息。笔者曾在《O2O终将进化为全品类一站式效劳平台》一文中指出，目前处于单品O2O向多品类O2O进军的过渡阶段，多数大众消费 范畴的单品O2O会死掉。而房产、家装、家具、家电、汽车、医疗、教育等“重资产”O2O项目，由于在传统行业曾经站稳了脚跟，若能整合更丰厚的优势资 源，或能打造起综合的O2O效劳平台。后进者只需在O2O行业呈现“拐点”时，才干完成“弯道超车”，化被动为主动。

六、摒弃落后的营销理念，修炼“用户思想”，拥抱粉丝经济

老板的思想方式还与企业的商业方式紧密联络着，只需彻底地深思传统营销方式的弊端，才干让老板对互联网思想心悦诚服。

传统的线下销售更看重产品的销路和销量，老板开会最多就是研讨如何处置与供给商的 关系，怎样把扣率抬得高高的，把批发商搞得多多的；尽量打响品牌的名气、再空中飘广告、空中做活动来卖货、回款。而顾客则只是流水式消费的过客；渠道商家 也觉得消费者是新手，逮到一个宰一个，搞一锤子买卖，自己把自己作死了。进入到电商时期，人们的留意力都集中到线上了，任凭怎样搞活动、怎样忽悠都不论用 了，人们在实体店转转，再去网上看评论、听朋友引荐、砍价，最后下单。

在传统销售中，企业更没有调查消费者对产品的态度和感情，都是以成交额和下单量来 划分客户等级的。而“+互联网”实践上是企业“去中间化”、直接与用户接触的过程，因而必需高度注重与用户之间的关系。“用户思想”乃是互联网思想的本 质，其逻辑是用户把商家当作“产品”，体验要不好，很快就把产品卸载或者Pass掉了，要是用起来随手，就依托它来处置需求。这种用户的主权思想最鲜明地 体往常“粉丝经济”上。

“粉丝经济”以产品为媒介，打造一种有着共同言语的亚文化圈子，目前国内理论最成 功的是小米。在粉丝群体中，忠实度最高的是“死忠粉”，他们不论产品好不好，都无条件酷爱，比如TFBOYS和《小时期》的粉丝、一些极品“果粉”都抵达 了这种境地，不了解的人会觉得他们是“脑残粉”，但其实他们最有话题感，最擅长口碑传播，是最可遇不可求的意见首领。忠实度其次是“发烧友”，他们爱产品 是有条件的，前提是产品能让他们称心，一旦呈现产品体验的BUG，他们会想办法找到商家，倾吐改进意见，扮演相似产品经理的角色。而在传统经济中顾客，在 互联网思想看来，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，产品与用户之间的黏度很差。

粉丝经济模型

总之，传统企业老板应深思传统思想方式的缺乏，积极接纳互联网思想。互联网考究是 “玩法”而非“打法”，考究是“转化率”而非“抵达率”，考究是“病毒传播”而非“大众传播”，注重的是“接触用户”而非“扩展渠道”，注重的是“用户黏 性”而非“销售数量”。唯有一番彻底的批判之后，才会在企业文化上多些容纳和开放，在管理制度上尽量采用“扁平化”管理和人性化鼓舞，并在商业方式上以用 户为中心，改善效劳体验。

综上所述，笔者以为：即便传统行业老板“+互联网”或业务线上化之路存在着企业家 创业年岁大、准入时间迟、受传统思想约束等不利条件，但是依然具备了诸多优势：比如胜利企业自身积聚了很好的知名度和影响力，能快速汇集起庞大的用户资 源，也不用急着拉风投、找钱，股权架构也更明晰。传统行业老板只需合理搭建团队，挖掘年轻人创业能量；在行业拐点时间，找准“切入点”突出重围；遵照互联 网行业特性重构商业方式，以互联网思想管理公司，完成人才的升级、思想的升级；这样的“+互联网”的O2O会比“互联网+”O2O项目更有生命力，也能带 动实体经济尽快完成转型升级。

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