管理员工离职的“互联网+”思维

liuzongyang

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“互联网+”时期为被管理巨匠德鲁克喻为“游牧一族”的关键和中心员工，提供了更大的发挥才气的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组织”的他们，也更容易在今天市场摩擦本钱锐减的时期，跳槽到更有利于自我展开的舞台。例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014年加盟了日本软银集团，担任副董事长;最近效能13年担任学问项目的高级副总裁尤斯(AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。

　　但是中心员工控制着公司的重要职务和公司展开所需的技艺和才干，从近期看，这些人员离职会招致项目脱节或延迟，招致人力管理本钱增加，影响人心稳定;而久远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化树立，以至可能迷失展开方向。

　　总之，如何与“互联网+”思想接轨，将离职中心员工由“负资产”转变成企业“跨界资源”，以至无边境的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源管理面临的新应战。

　　离职将成为资源优化的新常态

　　所谓“互联网+”，直观的了解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企业加上互联网就是重生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是系统生态的一部分，是基于互联网和通讯技术不时地改动人们的生活环境和方式。任何“互联网+”企业的呈现都会展示出新的生机和容颜。淘宝、余额宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。“互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改动了个体的思想和行为方式，提供了更多个体机遇和舞台，能够辅佐个体独立自主地选择自己的命运，用自己的专长，用自己义务去自由发挥，从而取得个人的身份和威严，以及完成自我价值的机遇。“众筹”的呈现，就是个体依托互联网，聚少成多，集聚力气做成个体不能做的事情，如众筹一同去看世界杯，一同做慈悲，以至一同开公司，同样，阿里巴巴辅佐无数人完成了创业梦。

　　但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，自身所具有的“短平快”特征，催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝，在不同时期，追星的对象可能不同。中心员工选择自己的东家就像选择追星对象，随着环境变化，可能不时改动。

　　2追求工作价值是“互+”时期的行动密码

　　企业中心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机激烈，对工作的希冀超越了经济报酬，以为工作不只仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所说，工作的最大报酬就是工作自身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上曾经破产。马斯洛以为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需求才干追求安全、社交、尊重的需求，进而才干完成自我价值。而中心员工是德鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，希冀完成比自我更大的目的，即在完成自我完成的基础上，抵达马斯洛需求理论的第六层——自我超越需求。

　　在“互+”时期背景下，他们看到了更多的机遇，更大的舞台，离职对他们而言是忠于内心、忠于自己的表现，因而，能够预期中心员工离职将成为新常态。

　　3离职将成为资源优化配置的新常态

　　中心员工的离职对任何企业都有杀伤力，中心员工包括中高层和中心技术持有者，其一旦离职带走的不只是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的中心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研讨标明，一名员工离职可能招致3-5名员工计划离职，而3名员工离职，其后三个月会有5-10%的员工离职，会给组织构成大量的人员置换本钱。

　　另一方面，合理的员工离职关于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生命的安康持续。对整个行业而言，中心员工离职是资源配置的方式，合理的员工离职是市场运作的结果，同时有利于完成资源的优化和合理应用，让适合的人员配置到适合的岗位和企业环境，致使于构成行业整体良性生态系统，因而，在“互联网+”时期离职将成为资源配置的新常态。

　　“互联网+”时期的离职管理改造

　　“江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新”的环境下，面对中心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该如何中止?企业管理需求改造，需求做好超前部署。在新时期下，与“互联网+”思想接轨，尽量留住中心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职中心员工成为跨界的协作同伴。

　　1微平台——树立动态跟踪信息系统

　　大数据曾经为管理离职员工提供了技术平台，企业能够延伸人力资源管理触角，跟踪离职员工的职业展开，不只能够随时把握技术变化动态，了解竞争对手状况，拉近离职员工距离，维系情感，控制意向，让他们成为组织的无边境成员，也为后续吸收人才回流发明条件。谷歌推出了离职员工网站Google Alumni。世界著名的管理咨询公司Bain建有特地数据库，担任跟踪离职员工的职业生活展开状况，以至包括结婚生子之类的细节。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册，他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的CEO、高级管理人员、教授和政治家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡不时投巨资用于培育其遍及各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一共同的投资为公司带来庞大的报答。

　　另外，搭乘微信红利，树立离职员工微信公众账号和组织App的契合平台，让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息，让中心人员觉得不曾分开，满足离职员工潜在需求，完成无边境管理，构建企业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在应用微信和App的契合后，将用户的运用率和回头率进步了数十倍。

　　2去边境——创设员工回流绿色通道

　　兼容离职员工，需求调整人力资源系统。从招聘、培训到提升展开，让离职员工沿着开阔的绿色通道回流。遵照公平公正准绳，薪酬和职位可在原有基础上一如既往，保管工龄，保管职位及福利薪资。摩托罗拉为了吸收中心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司规则：假定离职员工在6个月之内被重新聘用，以前效劳年限将累计计算，并且免去试用期;假如超越6个月，仅依照以前效劳年限提供奖励，试用期依照新员工执行。

　　创设回流通道需求特别留意以下三个问题：

　　第一，布置离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感遭到公司宽容的同时，也要让他们认识到回流的严诵�哗牍�正性。程序的公正性是员工回流的基础，也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。

　　第二，了解离职员工回流缘由。确认其能否真正认同组织现有的价值观，思索其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”，与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种状况，一是原公司的工资好，二是能够完成人生目的。假如员工回流的动身点是前者，那么恐怕难以回归，由于物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回活动机是回流的前提。

　　第三，讯问离职员工回归希冀。回归时是抱着怎样样的等候，希冀在公司未来能做什么，让员工明晰地描画出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高级研讨员2010年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为中国总工程师。假如员工回流是想在公司未来的展开中接受更多的应战，为什么不让他们回流。目的管理是员工回流的保证。

　　13.柔性化——塑造调和饶恕文化氛围

　　心理框架理论(Psychological Frame theory)以为，等量的损失比收益对个体的影响更大。关于组织而言，状况亦是如此。失去一名好的员工，比得到一名好的员工更让组织无措。关于中心员工而言，每一段阅历、每一段付出都包含着深深的价值体验，所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业咬牙切齿，只代表员工在曾经的阅历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感遭到不公平招致(心理禀赋理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越念念不忘，这种不公平感可能会为员工带来“仇恨”。因而，组织要深化把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，丢弃传统的漠视员工和敌对员工的做法，扫除“好马不吃回头草”、“嫁进来的女儿，泼进来的水”等认知倾向，“人走不能茶凉”，打败自我。正如东汉末年诸葛亮对孟获“七擒七纵”，企业需求此种开阔的心胸、容纳的肉体，尊重人性，塑造饶恕的文化氛围。

　　饶恕容纳的文化氛围能让员工更专注于工作，取得幸福情感。正如心理学家契克森米哈伊所述，让员工完整沉浸于体验自身，即完整专注地做一件事情，取得心流(Flow)体验，这时分体验自身就是最好的奖励和动机，即“往常的快乐就是未来的成果”。

　　唯有超前规划，才干决胜千里。在“互联网+”时期，中心员工离职已成为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思想，改造现有人力资源管理体系，用事业和展开留住中心员工。即便留不住中心员工，也应用展开的心态礼遇之，经过树立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其展开，将他们归入本企业跨界的“战略协作同伴”或无边境的“战略性协作资产”，使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。

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